對高管薪酬“減薪限薪”不如長期激勵

　　當金融危機在全球肆虐之時，高管的巨額薪酬成了焦點，隨之而來的就是一系列限薪舉措的出臺。中國財政部辦公廳近日向各家金融類國企派發(fā)了《金融類國有及國有控股企業(yè)負責人薪酬管理辦法(征求意見稿)》，據(jù)悉人力資源和社會保障部也正在制定一部針對所有行業(yè)國有企業(yè)高管薪酬的總規(guī)范，根據(jù)該規(guī)范，高管與職工薪酬水平之間的差距將控制在10-12倍。

　　面對危機，限薪甚至降薪似乎成為2009年高管薪酬管理的一個重要趨勢。但是單純的限薪和降薪是不是真的能起到實質(zhì)作用，是不是應對危機的最有效手段?

　　我們認為，答案是否定的。

　　影響有限

　　事實上，薪酬水平?jīng)]有絕對的高和低，而是要與公司的業(yè)績和管理者的貢獻結(jié)合起來去看。如果高管為公司創(chuàng)造了很好的價值，通常人們不會質(zhì)疑他的薪酬。為什么現(xiàn)在高管的薪酬引起非議，本質(zhì)并不完全在于薪酬水平的高低，而是薪酬水平和與之相對應的業(yè)績和風險之間的不匹配。截至2月15日，在31家發(fā)布2008年年報的上市公司中，公司凈利潤較2007年增長的有17家，但是高管薪酬較2007年增加的卻有21家，薪酬維持不變的2家，薪酬下降的只有8家。個別上市公司凈利潤增長率為80%，而董事局主席的薪酬卻增加了400%。這表明中國高管薪酬與業(yè)績和風險的掛鉤機制在一定程度上存在問題。

　　而高管薪酬如果不能有效地與業(yè)績和風險掛鉤，僅從總水平上控制則無法實現(xiàn)薪酬管理的目的。

　　此外，根據(jù)普華永道Saratoga調(diào)查顯示，中國上市公司的薪酬成本占總成本比例中位值不到8%，遠遠低于歐洲的22%和美國的34%。以此來看，再怎么降薪或裁員也不會對公司的財務報表產(chǎn)生翻天覆地的影響。而且根據(jù)國外的經(jīng)驗，降薪和裁員會對員工士氣和企業(yè)穩(wěn)定性造成極大的負面影響，從而對公司經(jīng)營造成更大的損害。普華永道2009年全球CEO調(diào)查顯示，雖然CEO們對未來一年的信心大幅下降，只有10%的人表示非常有信心，但是這絲毫沒有降低他們對人才的重視。72%的CEO表示吸引和保留人才對公司取得長期發(fā)展是至關(guān)重要的，而認為資金來源至關(guān)重要的只有37%。因此，面對危機，企業(yè)最迫切需要做的不一定是如何降低薪酬成本，而是如何利用其人力資本提高創(chuàng)利能力，如擴大銷量，加強新產(chǎn)品開發(fā)，或削減其他費用支出。

　　長遠利益

　　國內(nèi)的監(jiān)管機構(gòu)和企業(yè)在危機下對長期激勵顯得有些遲疑，除監(jiān)管機構(gòu)對部分行業(yè)的長期激勵叫停外，根據(jù)普華永道最新的調(diào)查顯示，超過80%的受訪公司并未計劃對現(xiàn)有的長期激勵采取任何舉措。

　　我們認為這里存在一定的誤區(qū)，事實上越是危機時刻越應加強長期激勵的運用，因為長期激勵是最能有效地把高管和股東利益緊密聯(lián)系的薪酬工具。從國際來看，近期很多國家政府已經(jīng)出臺關(guān)于高管薪酬的對策，如英國政府要求各金融機構(gòu)延遲或以股份而非現(xiàn)金方式發(fā)放獎金;而美國總統(tǒng)奧巴馬的限薪令也提出如果要突破50萬美元的上限，只能采取限制性股票的方式。

　　調(diào)查顯示，國外公司高管的薪酬約有60%來自于長期激勵。而中國的長期激勵一直沒有得到很好的發(fā)展。雖然近幾年相關(guān)法規(guī)的出臺為長期激勵的實施創(chuàng)造了條件，但實施長期激勵的企業(yè)仍然是少數(shù)，而且企業(yè)的長期激勵方案也有待改進。當前中國上市公司高管薪酬與公司業(yè)績相悖，部分原因是公司高管薪酬的很大一部分來自于在市場上升時期設計的長期激勵計劃，這些計劃往往在設計上存在一定的缺陷，并且沒推薦閱讀：勞動合同 勞動合同制度
有很好地處理管理層的利益和公司長遠利益的關(guān)系，比如普華永道調(diào)查顯示：

　　1、約30%制定了長期激勵的受訪企業(yè)在授予長期激勵的時候沒有進行任何估值，13%的企業(yè)在確定授予個人的數(shù)量是考慮與其薪酬水平的關(guān)系。這種缺失無法正確體現(xiàn)長期激勵的價值，可能會造成長期激勵對財務報表的巨大沖擊，而且使得高管人員的總體薪酬嚴重背離公司的薪酬戰(zhàn)略。

　　2、約70%的受訪企業(yè)將長期激勵的等待期設定為1年以內(nèi)，并且指標設定側(cè)重單一年度的靜態(tài)指標，使高管更注重公司的短期業(yè)績，而非長期。

　　3、很多公司在進行方案設計時沒有慎重考慮自身的特點及激勵目的，方案設計更多是一種追求時尚或復制別的公司的做法，而非與公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營情況掛鉤。比如有的公司現(xiàn)金壓力很大，卻采用以現(xiàn)金支付的激勵方式，如股票增值權(quán)。還有很多公司沒有充分考慮市場的波動性，在方案設計時沒有設計封頂，造成高管薪酬過高而支付困難。

　　4、此外，調(diào)查顯示國外高管的長期激勵多采用組合形式，即同時運用2-3種長期激勵工具，以降低風險，運用最為普遍的工具包括股票期權(quán)，限制性股票和業(yè)績股票，而我國企業(yè)的長期激勵工具在運用上較為單一，通常只采用一種激勵工具。

　　因此在設計長期激勵時，應該通過適當加大長期激勵在高管全面薪酬中的比例、慎重選擇激勵工具、考慮多種方案組合、合理設計授予和行權(quán)指標、進行科學的估值、調(diào)整授予頻率、改善信息披露和監(jiān)管等手段，使高管薪酬與公司的長期發(fā)展協(xié)調(diào)一致。

　　要建立有效的績效考核體系

　　薪酬應該與業(yè)績掛鉤已經(jīng)成為共識，但業(yè)績指標設置不合理是一個普遍的問題。有效的業(yè)績指標應該具備以下特點：

　　1、指標設置要平衡，不僅關(guān)注財務指標，同時應兼顧運營和發(fā)展等具有前瞻性的指標。中國企業(yè)在指標設置中往往過于關(guān)注財務指標，但財務指標是滯后指標，而且有重疊性，不能全面反映公司的業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Α?/FONT>