這個斷語，也同樣適用于今天的黃光裕。

　　所不同者，金宇中是在套取銀行貸款，操縱資本市場，瘋狂擴張，牽涉政治黑金之后，經歷了潛逃，然后主動投案自首的;而黃光裕則是被動“入閘”。

　　承兌匯票砸出來的國美

　　黃光裕出事的消息一經傳出，網上一片罵聲。黃光裕面臨的道德譴責，主要集中在盤剝家電廠商，壓價、拖款、索要入場費及促銷費用等等。細加分辨，這些譴責都來自外行與業(yè)內低層次營銷人員。家電行業(yè)的高階管理層，卻對國美、黃光裕的商業(yè)行為并無過多指責。多年的行規(guī)、游戲規(guī)則是在廠商與渠道商之間互動博弈并產生出來的。

　　國美做大的前提恰恰不是拖款，而是它能拿出大額承兌匯票來簽訂購銷合同。在過去很長一段時間內，沒有比國美打款更快更爽的家電經銷商。國美是通過預先出具大額承兌匯票，來實現壓價的。

　　大家都知道，家電是季節(jié)性比較強的產品。尤其是制冷產品與取暖產品，一年只有一個旺銷季節(jié)。這意味著制冷企業(yè)的生產有大半年是淡季，沒有、或很少現金收入�！凹影嗉狱c幾個月，冷冷清清大半年”，就是他們最確切的生存寫照。

　　以空調為例，5月份經銷商帶著現金去廠家提貨，廠家給出八折價。黃光裕憑著潮州人的敢賭膽略，他能在10月底，天氣還未進入深秋，就拿著承兌匯票找廠家下第二年的單，但價格是六折。家電廠商接不接單?肯定會有人接。旺季結束后，本來準備放假、裁員的，生產線又能運轉起來，至少可以攤平工資、費用之后，賺取一點微利。

　　黃光裕為家電企業(yè)帶來了一條游戲規(guī)則(業(yè)內叫銷售政策)，叫“淡季打款”，可以在扣點上再下浮10%左右。

　　黃光裕對家電行業(yè)的影響還不僅于此，在博弈互動中產生的家電價格體系中，蘊含了這樣一個邏輯結論和事實結果：中小經銷商和零售商，旺季去廠家提貨，還不如去國美提貨更加優(yōu)惠，扣點更多。

　　現在，媒體、輿論普遍把國美、蘇寧之類的家電經銷商看成是零售商。這是非常外行的。其實，它們在家電流通渠道中，很大程度上是一級經銷商，兼對二級、三級經銷商做批發(fā)業(yè)務。所以，我們從財報上看到的國美、蘇寧，從門可羅雀的賣場看到的國美、蘇寧，并不是它們的全部。

　　這就在事實上造成了贏者通吃，渠道商牽著生產商鼻子走的格局。

　　沒有一個家電生產商會是心甘情愿納入這個體系的。春蘭、海爾、TCL都自己經營過渠道，最終卻發(fā)現渠道并不是好搞的，至少資金上很難周轉過來。當年TCL彩電投資有連鎖店，也曾經在全國一次性聘用過2萬多名促銷小姐。結果均以失敗告終。目前碩果僅存的家電自營渠道，就只剩下格力了。

　　國美的成長壯大，是靠承兌匯票砸出來的。

　　問題是黃光裕白手起家，自己沒有什么底子。錢從何來?那就要靠銀行了。黃光裕出事的初始原因，也就在此。

　　中國的問題是，你靠一個好的商業(yè)模式，靠專利技術之類的無形資產，事實上是叩不開銀行大門的。最近披露出來的黃、雷、牛三角關系，算是揭開了謎底。

　　無論是銀行方面，還是商務部方面的問題，其實都存在著一個自然法的終極拷問：黃光裕固然觸犯了成文法，問題是，不支付違法成本，他能獲得他本來可以獲得的收益嗎?國美能迅速壯大嗎?

　　抓黃光裕沒問題，但是，如果營商環(huán)境、游戲規(guī)則不能借此得到實質性改變，抓黃光裕就沒有什么意義。

　　明日國美如何續(xù)寫

　　從國美發(fā)表陳曉擔任國美代主席的公告中，我們可以讀到兩個要點：一是黃光裕鐵定獲罪，二是國美或可幸免。

　　以黃光裕家族在國美的絕對控股地位，主席職位由陳曉來代理，這至少表明黃光裕家族，甚至是黃光裕本人，都有了一個共識：黃光裕短期內不可能獲得自由。

　　而陳曉以第二大股東、總裁身份主持全局，處理危機，繼續(xù)經營，是個非常好的人事安排。

　　陳曉何許人也?原永樂電器董事長，也是一個創(chuàng)業(yè)者角色，在家電行業(yè)浸淫了二十年。以其持有的超過10%的國美股權，以其行業(yè)經驗與業(yè)內人脈，當能夠支撐起危局。

　　如果國美電器能夠渡過難關，實現永續(xù)經營，我們不該把2008年看做關鍵點。不，關鍵點在2006年。

　　這一年，發(fā)生在黃光裕身上的兩件事情，起到了“無心插柳柳成蔭”的效果。

　　第一件事是黃光裕被調查，雖然最后不了了之，卻讓黃光裕的觀念產生了巨大變化。第二件事就是通過現金加換股并購永樂，陳曉成為國美股東，并參與到國美管理團隊中來。這兩件事結合在一起，使得國美部分地沖淡了家族經營的色彩，也使得管理層逐漸穩(wěn)定下來，最終好賭、任性、多變的黃光裕個人管理風格逐步消褪。黃光裕不再打理日常事務。

　　可以想象，如果兩年前黃光裕進去后出不來，國美玩完的概率至少在60%以上。而兩年后的今天，隨著管理團隊的成熟，國美存續(xù)下來的概率要超過60%。

　　這次危機處理中，國美的表現是可以給高分的。

　　在供貨商方面，至少獲得了表面上的支持。

　　在內部管理架構的配置上，也體現了平衡。三人決策中心層面上，有兩個是黃光裕的舊部。而執(zhí)行層，基本沒有太大出人意料的人事安排。

　　陳曉基本上是以一個協(xié)調者，而非最終決策者的形式履行新職的。

　　當此危局，最忌諱的是外患未去，內亂已生。把老大出事當成改朝換代的機遇，各方爭權奪利，企業(yè)絕對完蛋。

　　國美的安排，基本是一個成熟、平衡的安排。

　　陳曉把家里的事安排妥當了，是不是就萬事大吉了呢?不是。

　　國美要渡過難關，實現永續(xù)經營，至少面臨三方面的問題：

　　第一，雖然供貨商表態(tài)繼續(xù)支持國美發(fā)展，但是，在實際利益上，則不可能做出更多舉動，相反，在他們的內部風險控制方面，對國美的負面關注會更多。要獲得供貨商的支持是需要真金白銀的。所以，第二點就是銀企關系的鞏固與改善，能貸到款。目前國美恐怕沒有比這個更重要的了。第三，在形勢穩(wěn)定下來后，整合業(yè)務，重新評估國美的并購和開店策略，把不能給國美產生利潤的業(yè)務剝離出去。重新考慮能迅速帶來現金流的批發(fā)業(yè)務，并在業(yè)務結構中確立其相應的地位。

　　國美的現代企業(yè)治理結構已經初步成型，這是國美具備一定抗風險能力的制度基礎。國美未來故事怎么續(xù)寫，是值得期待與觀察的一件事。