家族企業(yè):既是原始的也是現(xiàn)代的

　　家族企業(yè)是一種古老而常新的企業(yè)形式，它的起源可能已經(jīng)無(wú)從考證，其現(xiàn)代新版本可以隨手拈來(lái)。從一人、夫妻、父子、兄弟掌控到一個(gè)復(fù)雜的家族系列各種形式都有。創(chuàng)業(yè)者個(gè)人或家族的理念不同可能導(dǎo)致家族企業(yè)在制度形式和組織發(fā)展上走上完全不同的路徑。既有完全一人掌握股權(quán)的成功典型，也有不斷稀釋股權(quán)，創(chuàng)業(yè)者最后只占百分之二三的優(yōu)秀范例。

　　家族企業(yè)并不必然是不符合“現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范”的，其在現(xiàn)代發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家也非常普遍，即使在美國(guó)家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)力量:75%以上的企業(yè)屬家族企業(yè);家族企業(yè)占國(guó)民生產(chǎn)總值的40%;《財(cái)富》500強(qiáng)中有超過(guò)三分之一的企業(yè)可以被看作是家族企業(yè);世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來(lái)的，如強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、迪斯尼等。

　　香港、東南亞等國(guó)家和地區(qū)，股權(quán)分散程度不高，一些家族資本作為大股東牢牢控制著上市公司，少數(shù)富有的家族掌控多數(shù)的上市公司股票。上市公司股東會(huì)和董事會(huì)中都是家族人士唱主角。少數(shù)像李嘉誠(chéng)這樣優(yōu)秀并誠(chéng)信的企業(yè)家，能夠持續(xù)贏得其他投資者的信任，總愿意跟進(jìn)，這是投資者的幸運(yùn)。

　　美國(guó)那些股權(quán)高度分散、公眾持股的大企業(yè)多數(shù)也是從家族企業(yè)演化而來(lái)，美國(guó)股權(quán)高度分散的公司模式能發(fā)展起來(lái)，是其法律體系對(duì)中小投資者保護(hù)程度較高的結(jié)果。在有可信賴的法律保護(hù)條件下，大股東從控制上市公司中能夠獲取的私人受益有限，更不可能“淘空上市公司”、“把上市公司當(dāng)做提款機(jī)”，大家也就愿意做小股東了。沒有太大的財(cái)產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)，誰(shuí)都想搭搭便車，這是人性中天生的機(jī)會(huì)主義傾向使然。

　　家族企業(yè)有其不可替代的一些建立組織內(nèi)部的信任和節(jié)約溝通成本的優(yōu)勢(shì)。在政府退出、法律空白的地段，家族企業(yè)尤其能夠起到相當(dāng)大的作用。來(lái)自血緣和親緣的信任機(jī)制畢竟是人類最古老而又最基本的構(gòu)成要素。

　　家族企業(yè)治理的基本原則:劃清家族和企業(yè)的界限

　　未來(lái)十幾以至幾十年，中國(guó)的國(guó)企、外企和民企都會(huì)共存，上市公司中也會(huì)逐漸增加外資和民營(yíng)背景的企業(yè)。家族企業(yè)則會(huì)是一種成長(zhǎng)最快的力量。中國(guó)文化中強(qiáng)烈的家的概念，是我們的寶貴遺產(chǎn)，是想要砸爛和放棄也不可能的。如何使中國(guó)傳統(tǒng)的家族文化和來(lái)自西方的現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范融合，解決好家族企業(yè)的公司治理，是應(yīng)該十分重視的問(wèn)題。其對(duì)于中國(guó)成功地向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的意義，絕不亞于國(guó)企改制重組和上市公司的治理結(jié)構(gòu)完善。

從家庭、企業(yè)到國(guó)家，任何一種組織能夠合理地存在和有效地發(fā)展都依靠于其內(nèi)部成員間共享的一種文化和價(jià)值觀念，以及基于這種文化和價(jià)值觀念之上的相互信任關(guān)系。打仗親兄弟、上陣父子兵。家族企業(yè)中，家族成員間特有的信任關(guān)系和相對(duì)很低的溝通成本，是其取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力源泉。但如果處理不好，讓家族政治進(jìn)入到企業(yè)，并且進(jìn)一步地讓外聘人員也卷入到了家族政治當(dāng)中，則會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，上演幾敗俱傷的豪門恩怨。

　　家族企業(yè)一定要有一個(gè)家族委員會(huì)，在這個(gè)委員會(huì)上把家族內(nèi)部有關(guān)企業(yè)發(fā)展計(jì)劃和家族發(fā)展計(jì)劃之間的矛盾以及家族成員內(nèi)部的分歧解決好。有股權(quán)且在公司工作、有股權(quán)但不在公司工作、沒有股權(quán)但在公司工作以及沒有股權(quán)也不在公司工作的四類家族成員之間，在分紅、投資決策等等方面會(huì)存在劇烈的矛盾。在家族委員會(huì)上，處理好家庭消費(fèi)和企業(yè)積累之間的矛盾，以及企業(yè)投資方向確定問(wèn)題，形成一致的意見通過(guò)正式的渠道傳遞到企業(yè)中去，可在一定程度上預(yù)防和化解家庭政治對(duì)企業(yè)運(yùn)作的影響。

　　家族企業(yè)發(fā)展中有所有權(quán)、家庭和企業(yè)三個(gè)軸線。所有權(quán)軸線有一人或夫妻二人控制、兄弟姐妹控制和堂兄弟姐妹控制等三個(gè)主要的階段。企業(yè)軸線有初建、擴(kuò)展和成熟階段。家庭軸線有年輕的企業(yè)家庭、子女進(jìn)入企業(yè)、父母子女一起工作和傳遞領(lǐng)導(dǎo)權(quán)等四個(gè)主要階段。這三個(gè)軸線上的每一個(gè)階段，家族企業(yè)的基本特征和面臨的主要挑戰(zhàn)都是不同的，需要相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和技能去處理和應(yīng)對(duì)。聘請(qǐng)外部專家組建公司治理咨詢委員會(huì)，幫助家族企業(yè)系統(tǒng)地診斷和有戰(zhàn)略眼光地預(yù)防性處理這些問(wèn)題是一個(gè)非常有效的選擇。

　　解決好公司治理問(wèn)題，既能有效地防止家族企業(yè)因內(nèi)部矛盾、政治而垮臺(tái)，也能為家族企業(yè)建立和實(shí)施有效的戰(zhàn)略計(jì)劃、贏取長(zhǎng)期可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作出貢獻(xiàn)。正如上市公司的董事會(huì)要在大小股東、股東和經(jīng)理人及公司其他利害相關(guān)者之間起到利益平衡和關(guān)系溝通、矛盾化解的作用一樣，董事會(huì)要負(fù)責(zé)整合家族計(jì)劃和企業(yè)計(jì)劃。

　　建立家族成員、職業(yè)經(jīng)理人和獨(dú)立董事各占三分之一的董事會(huì)，使董事會(huì)成為企業(yè)重大問(wèn)題的集體自由討論和決策場(chǎng)所，可以幫助家族企業(yè)的所有權(quán)人和經(jīng)理人之間建立和發(fā)展信任關(guān)系，并能在一定程度上保證所有權(quán)人和經(jīng)理人相互之間承諾的實(shí)現(xiàn)。董事會(huì)在提高家族企業(yè)戰(zhàn)略決策能力和提高管理決策質(zhì)量，以及接班人培養(yǎng)等方面都能發(fā)揮有效的作用。董事會(huì)可以為家族企業(yè)的下一代提供家族企業(yè)之外的工作和生活經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，充當(dāng)下一代事業(yè)發(fā)展的導(dǎo)師。

　　家族企業(yè)制度建設(shè)與董事會(huì)發(fā)展的三個(gè)階段

　　家族和民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)生和發(fā)展，在組織方面，大致要通過(guò)從一個(gè)人憑借熱情、機(jī)遇或某種固有的資源取得成功，樹立起一種絕對(duì)權(quán)威地位和領(lǐng)導(dǎo)角色的階段，到逐步引入智囊性人物或正式的智囊團(tuán)，再到股權(quán)多元化之后法律要求必須建立正式的董事會(huì)這三個(gè)階段。

　　第二和第三階段之間的根本區(qū)別是，智囊團(tuán)是在關(guān)鍵性能人的左右，而董事會(huì)是在CEO的上邊。能人和智囊團(tuán)的關(guān)系取決于能人的人格修煉和智囊人物的誠(chéng)心與說(shuō)服藝術(shù)，說(shuō)不說(shuō)、說(shuō)什么在于智囊人物，聽不聽、做什么則在于能人。CEO和董事會(huì)的關(guān)系則是董事會(huì)擁有決定性的權(quán)力。

　　企業(yè)制度建設(shè)進(jìn)入第三階段——正式董事會(huì)階段后，實(shí)際的董事會(huì)結(jié)構(gòu)從初始到規(guī)范大致經(jīng)歷三個(gè)步驟，或說(shuō)有三種類型的董事會(huì)結(jié)構(gòu)。

　　首先是初始階段，往往是一元結(jié)構(gòu)的董事會(huì)，董事全部由創(chuàng)業(yè)者構(gòu)成。從董事會(huì)的管理角度而言，不管企業(yè)辦了多少年，做得多大，如果董事只是創(chuàng)業(yè)者，那也是初始階段，剛剛起步，風(fēng)險(xiǎn)很大。這種董事會(huì)往往不能選擇正確的人做董事，而且可能會(huì)出現(xiàn)以下三種風(fēng)險(xiǎn):一是把管理層具體事務(wù)拿到董事會(huì)上來(lái)討論，經(jīng)理和董事不分、小事和大事不分、管理與決策不分;二是只顧眼前急事和短期發(fā)展，思路不開闊，問(wèn)題看不長(zhǎng)遠(yuǎn);三是習(xí)慣按公司創(chuàng)始初期的一些成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)思考企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后面臨的新問(wèn)題，憑經(jīng)驗(yàn)而不是憑科學(xué)決策。

　　然后是發(fā)展階段，建立起二元結(jié)構(gòu)的董事會(huì)，由創(chuàng)業(yè)者和外部后來(lái)進(jìn)入的代表資金或是技術(shù)的新股東董事構(gòu)成。

　　最后是相對(duì)成熟階段的三元結(jié)構(gòu)董事會(huì):在二元結(jié)構(gòu)上增加了第三方董事。第三方董事包括以下幾種類型:一是員工以員工持股會(huì)代表的身份進(jìn)入董事會(huì)，這種董事有助于貫徹董事會(huì)決策，起到增加員工凝聚力的作用;二是職業(yè)經(jīng)理人作為管理層力量代表進(jìn)入董事會(huì)，這種董事帶來(lái)了外部先進(jìn)的理念，作為管理者可以在資本提供方和創(chuàng)業(yè)者之間起到緩沖和溝通作用;三是聘請(qǐng)外部獨(dú)立董事。

　　家族和民營(yíng)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型:有規(guī)律沒定式

　　中國(guó)企業(yè)所受到的一些過(guò)于簡(jiǎn)單化的有關(guān)公司治理和管理規(guī)范化的思維定式的危害。這種簡(jiǎn)單化思維定式的一個(gè)主要表現(xiàn)就是:家族和民營(yíng)企業(yè)健全公司治理結(jié)構(gòu)就一定要引進(jìn)所謂的職業(yè)經(jīng)理人，尤其是那些有過(guò)其他著名企業(yè)工作經(jīng)歷的經(jīng)理人。

　　縱觀管理百年，并沒有一種單向度的靠引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)發(fā)展壯大企業(yè)的簡(jiǎn)單定式。盡管總體上的大趨勢(shì)是多數(shù)企業(yè)遵循著從家族、私人創(chuàng)生到逐步走向股權(quán)公眾化、管理職業(yè)化的轉(zhuǎn)型模式，但這只是一個(gè)描述統(tǒng)計(jì)學(xué)上的觀察結(jié)果，而并非每個(gè)企業(yè)都要遵守的“科學(xué)定律”。在那些優(yōu)秀的國(guó)際頂級(jí)公司中，也是各種模式都有。強(qiáng)生在20世紀(jì)40年代就與家族毫無(wú)關(guān)系，福特卻是百年之后仍然家族控制，你能說(shuō)福特沒有建立健全現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)嗎？在主流思維是全部由獨(dú)立董事坐鎮(zhèn)董事會(huì)、完全市場(chǎng)化招聘CEO的美國(guó)，卻又有巴菲特這樣的大師和巴菲特式的董事會(huì)(夫妻兒子全進(jìn)去)存在，誰(shuí)又能有充分的理由去指責(zé)巴菲特式的公司治理結(jié)構(gòu)不健全、不規(guī)范呢？

　　這里的關(guān)鍵問(wèn)題不在于誰(shuí)做什么工作，誰(shuí)在什么崗位，而在于各種工作和崗位是否都是按照最合理和最有效的現(xiàn)代公司治理原則與方式來(lái)設(shè)置和運(yùn)作的。一位家族企業(yè)掌門人曾表示，將“親”定位在董事會(huì)，而將“賢”定位在經(jīng)理層，他還舉例說(shuō)，如果將他弟弟放在引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人下面，經(jīng)理人根本沒法管，因此要將職業(yè)經(jīng)理人下面集團(tuán)各個(gè)板塊的負(fù)責(zé)人全換成職業(yè)經(jīng)理人。這本身就是對(duì)現(xiàn)代公司治理的一種過(guò)于簡(jiǎn)單化的理解。為什么外姓的經(jīng)理人就管不了企業(yè)內(nèi)的家族成員？如果外姓經(jīng)理人管不了家族成員，那么同樣，新引入的高層經(jīng)理就管不了元老和老資格員工。其共同的原因就是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層面還沒有按照一套制度來(lái)管理，企業(yè)還沒有完全對(duì)各種人員按照一個(gè)清晰定義的崗位和職責(zé)來(lái)配置和管理。

　　從二戰(zhàn)前日本的那些超級(jí)大型家族企業(yè)如三井、三菱，到今天美國(guó)的一些大型家族公司，家族成員進(jìn)不進(jìn)入公司以及進(jìn)入什么崗位，都是按照一套規(guī)則來(lái)做的。有了一套平等競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則之后，企業(yè)各個(gè)層面上的人員安排，都只取決于能力，最后形成的結(jié)構(gòu)是一種自然演進(jìn)的結(jié)果。家族里有人才并且有興趣，就能保持家族控制，家族里沒有人才或沒有興趣，就自然演化為外部經(jīng)理人主導(dǎo)。企業(yè)高管是來(lái)自家族還是非家族成員，外部新聘還是內(nèi)部提拔，本身都沒有好與壞或是規(guī)范與不規(guī)范之分。對(duì)于目前中國(guó)的很多家族和民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也許比引進(jìn)經(jīng)理人更重要的是引進(jìn)董事。

　吉百利:一個(gè)英國(guó)家族公司治理轉(zhuǎn)型的案例

　　吉百利公司的前身是1824年在伯明瀚市開設(shè)的一家雜貨鋪，主要賣茶葉、咖啡、可可等。從治理結(jié)構(gòu)角度看，這是家族企業(yè)發(fā)展的第一階段——相當(dāng)于中國(guó)現(xiàn)在的個(gè)體戶。1831年雜貨鋪老板決定集中精力生產(chǎn)和銷售可可，以所有者兼總經(jīng)理的身份建立了吉百利。家族企業(yè)進(jìn)入了治理結(jié)構(gòu)上的第二階段，成為一個(gè)比較正規(guī)的企業(yè)，但還不是股東承擔(dān)有限責(zé)任的公司。

　　1861年，創(chuàng)業(yè)者的兒子理查德和喬治接管了公司。企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)發(fā)生了一次轉(zhuǎn)型，從一種簡(jiǎn)單的企業(yè)形式——一個(gè)人兼任所有者與經(jīng)營(yíng)者(個(gè)人獨(dú)資企業(yè))，讓位于第二種簡(jiǎn)單的企業(yè)形式，二人之間的合作(合伙制企業(yè))。當(dāng)理查德?吉百利于1899年逝世時(shí)，企業(yè)發(fā)展到了3000人的規(guī)模。那時(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)入私人有限責(zé)任公司，吉百利兄弟承擔(dān)有限責(zé)任，董事會(huì)建立起來(lái)，并由家族成員組成。這是公司制家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的第一階段。公司制企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)基石，就是股東和董事法律責(zé)任的區(qū)分。

　　第二次大的變化來(lái)自1919年吉百利與福瑞公司的合并。J.S.福瑞父子公司是家族公司。從那時(shí)起，經(jīng)營(yíng)方式與雙方家族各自經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)有所不同——其目標(biāo)是投資和增長(zhǎng)——而且，他們是所有者而不是經(jīng)營(yíng)者，他們最關(guān)心的是分紅和股份的資本價(jià)值。

　　隨著家族的更替，所有權(quán)在家族中擴(kuò)散，家族所有者日益增長(zhǎng)的利益已轉(zhuǎn)移到公司之外，再加上稅收的壓力，迫使公司向上市發(fā)展。公司1962年上市，絕大部分董事仍由家族成員構(gòu)成，且家族控制了一半以上的股份。從此，家族股東有了交易股票的公開市場(chǎng)，董事們不得不考慮更廣泛的股東群體的利益。

　　1943年，公司任命了第一批非家族董事;到1958年，公司仍由家族有效地?fù)碛泻凸芾恚�所有的董事都具有管理�?zé)任。企業(yè)結(jié)構(gòu)的最終變化來(lái)自于1969年吉百利與史威斯公司合并成為吉百利史威斯聯(lián)合公司。一個(gè)家族企業(yè)最終成為股權(quán)分散、獨(dú)立董事主導(dǎo)、職業(yè)經(jīng)理人打理的現(xiàn)代公眾公司。這一變革過(guò)程的推動(dòng)力量包括業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、家族接班人、死亡、稅收、股票上市交易、合并等等。作者：仲繼銀