在公司經(jīng)營不景氣的時候，為了降低成本，往往被迫裁員。但是，在裁員之后，很容易發(fā)生調(diào)度不當?shù)那闆r，如果僅裁員，不精兵，就會嚴重影響公司的整體效能，最終造成無法彌補的巨大損失。因此，公司在裁員時，應當充分運用“6R”策略，以保障裁員之后的正常運營;在裁員后，要馬上并用“6C”策略，進行精兵，以組建一支高績效的團隊。

　　“6R”裁員

　　第一、合理瘦身(Reduction)：由于公司的行政、總務、后勤等人員，對生產(chǎn)或是業(yè)務的直接貢獻不大，當公司經(jīng)營績效低沉時，這些公司內(nèi)部“公務員”往往會被認為是一項很沉重的負擔，所以應該成為公司裁員時最“優(yōu)先”考慮的對象。

　　公司的“公務員”是重質(zhì)不重量，在精不在多。應以最合理的人數(shù)，來發(fā)揮最高的績效。

　　第二、心理重染(Redye)：公司在裁員時，一定要對有幸留下來的人員進行心理建設，用公司目標及理念再次熏染他們。

　　第三、作業(yè)再造(Restoration)：人員裁減后，公司的許多作業(yè)，可能因人之離去而脫節(jié)，所以，在人事精簡的同時，要同步進行作業(yè)再造。并掌握以下要訣：

　　(1)快速――因為人事已經(jīng)精簡了，新的作業(yè)流程如果不能及時推出的話，后果就不堪設想。

　　(2)客觀――在進行作業(yè)再造時，要屏除人為因素，同時要考慮可行性及后果，否則制定出來的流程，仍是一個受人牽制的制度，會在操作中失敗。

　　(3)公正――除了減掉一些不必要的表單、流程之外，部分工作要加以重新分配，在分配新工作時，不僅要考慮工作的數(shù)量，還要考慮工作的復雜性與難度，不能出現(xiàn)勞逸不均的狀況，否則會影響到一部分員工的士氣。

　　第四、制度更生(regeneration)：變更一個制度，往往是牽一發(fā)而動全身，可以說是一項大工程，所以，公司一定要定期進行工作盤點，把一些不合理的或者是重復的制度找出來，加以刪除、合并、簡化，讓作業(yè)趨向合理化，這樣，可以提升工作品質(zhì)，提高工作效率。

　　第五、E化遙控(Remote-control)：如果公司能夠充分地運用電腦科技，把很多原來依賴人工來完成的工作轉(zhuǎn)化為E化的話，不但可以減少人力需求，提高工作效率，還可以減少紙張用量，降低運營成本。

第六、適時激勵(Reactance)：一般公司在人事精簡之后，人是少了，事情卻多出來了，這樣的改變，相信對任何的上班族都會不稱心，而最頭疼的恐怕是各部門的主管了，他們夾在公司與部屬之間，左右為難。這個時候，如果能有好的措施來激勵的話，對彌補員工心理上的不平衡，會有很大幫助。

　　“6C”精兵

　　當然，公司裁員的目的不能僅僅是為了節(jié)省成本，裁員的最高目標在于精兵――建立高績效的團隊，充分發(fā)揮競爭力。

　　公司可以根據(jù)行業(yè)特征、產(chǎn)品周期、競爭狀況及戰(zhàn)略目標的需要，從產(chǎn)品研發(fā)、技術生產(chǎn)、市場推廣、客戶服務等部門中各選拔一至三位成員，組建成跨職能的“精兵團”，參與公司的各項專案作業(yè)。

　　第一、沖突管理(conflict)

　　在精兵團中，由于每個成員的家庭背景、教育及經(jīng)歷的不同而導致的個性差異，難免會對某些專題的見解發(fā)生沖突。讓成員學習以下四種技巧有助于沖突的解決：

　　(1)善解――遇到?jīng)_突時，不要想“如果現(xiàn)在處理這個議題，將會延誤會議的進行”，而是“如果我們調(diào)解了這個差異，將會增進信任與創(chuàng)造力”。

　　(2)同理――這個技巧就是在心中“穿上他人的鞋子走路”，站在對方的立場思考，“如果我是當眾受到批評，會有何種感受?”“如果我是他，當時會說些什么話?”

　　(3)鎖定――所謂“鎖定”，就是在遭受質(zhì)疑后，不要急于在情緒上引起反應，而要學會自持與控制。

　　(4)承諾――如果每個成員對于公司的愿景了然于心，他們知道應如何做才能配合公司的目標，同時甘愿為公司或團隊的共同目標而暫時將個人的需求放在一旁;當有沖突發(fā)生時，能以符合公司的價值、目標作為解決問題的重要判定準則。

　　第二、貢獻管理(contribution)

　　為了提升精兵團成員對公司績效的參與，公司高層人員可思考以下3項影響個人貢獻程度的因素：

　　(1)向心力――當每個成員都認為自己是精兵團的一分子時，他們就愿意貢獻，同時貢獻越多，越關心團隊的成敗。為了提升成員的向心力，公司領導者必須將相關資訊告知每位成員，要求人人介入，以及維持一種和諧的氣氛。

　　(2)自信力――為了孕育對于精兵團的自信力，公司領導者應讓每位成員看到其他成員的才能、經(jīng)驗以及成就，并且讓公司過去的輝煌戰(zhàn)果隨處可見。

　　(3)接受力――當成員參與決策時，給予適當?shù)男轮獋鞑ヅc訓練，并新生他們的經(jīng)驗，讓他們覺得自己能力在增強，定會更為投入。

　　第三、溝通管理(communication)

　　如果想讓精兵團發(fā)揮最大的潛能，必須能讓成員暢所欲言，讓他們說出心中所想，要求協(xié)助、分享新的或不成熟的點子，或規(guī)避作出錯誤的決策風險。只有善意的、開放的與積極的溝通，才能制造出如此氣氛。

　　(1)善意的溝通――只有在成員彼此相知和尊重的狀況才可能發(fā)生。成員關心對方工作之外的生活狀況，尊重彼此的文化差異，在開玩笑以及進行其他一般性談話時，不至于冒犯對方。

　　(2)開放的溝通――對于團隊的成功也很重要。為了評估工作績效，成員必須誠實的回饋，接受建議性的批評和隨意討論任何想到的課題。為了能做到這個地步，需要直接和誠實的溝通，真誠的支持。

　　(3)積極的溝通――會影響團隊對于工作的投入。公司領導人應提供關于傾聽、回應、用詞的使用技巧、會議管理、回饋與共識建立等的訓練，其目的是提升精兵團成員積極正面地溝通問題的能力。

　　第四、合作管理(cooperation)：

　　如果公司的組織架構比較復雜，成功與否就更加依賴于員工之間對于互相依賴的認知。公司高層人員如果能夠掌握并善于運用以下要點，或許有助于提升成員之間的合作。

　　(1)貫徹性――要求每個成員必須言出必行，貫徹到底。成員們也必須深知，作為公司先鋒隊的一份子，自己去做或不做某件事，對于其他人會有很大的影響。這就要求每個成員都必須信守承諾，將自己的行為改變得更加具有貫徹性。

　　(2)創(chuàng)造性――創(chuàng)造力能在團隊中盛行必須依賴其他精兵團其他成員的支持。雖然領先以新的方式做事會有風險，但是這種風險在同仁們愿意原諒錯誤，尊重個別差別差異的氣氛之下，讓大家愿意嘗試。

(3)及時性――所謂及時性，就是成員愿意尊重他人的時間，準時參與會議，迅速地分享資訊，與隊員快速簡捷地溝通。

　　(4)慷慨性――要培養(yǎng)和發(fā)展出一種團隊的慷慨精神。領導人應在內(nèi)部制訂出發(fā)揚團隊精神的措施。

　　第五、變革管理(change)

　　精兵團成員，作為公司的先鋒隊員，不但要能夠回應變革，更要帶頭發(fā)起變革。為了協(xié)助精兵團面對變革管理，公司領導者必須確認任何變革所附帶的潛在危險，并且協(xié)助團隊成員警覺任何可能的機會。他必須讓成員在冒風險時感到有安全的保障，同時在創(chuàng)新時有足夠的時間、空間與工具。

　　第六、聯(lián)系管理(connection)：

　　(1)與公司的聯(lián)系性――團隊領導者為鼓勵這類聯(lián)系性，應保持這種溝通管理的公開：一方面將公司高層管理者的優(yōu)先順序、成功與頭痛的訊息告知成員，另一方面將團隊的需求、成功和疑問等訊息也流向高層，建立彼此支援的聯(lián)系網(wǎng)。

　　(2)與部門的聯(lián)系性――為了強化與其他部門的聯(lián)系性，可以考慮與他們舉辦跨部門的周會或月會，也可以邀請其他部門派代表參加精兵團的團隊會議。

　　(3)與員工的聯(lián)系――為了發(fā)展和維持這類聯(lián)系性，公司可以提倡以下規(guī)則或風氣：成員自愿互助;在一起作業(yè)時相互照應;共同受訓;分享資源;提供問題改善的建議;在會議之間或之后小聚一番等。

　　近年來，市場激烈的競爭使許多公司在走向裁員的命運時，才想到趕快設法精兵與提高效能。事實上，根據(jù)管理學的基本原理，團隊的高效，是建立在組織創(chuàng)新的基礎上的。因此，要想預防并且真正解決裁員的問題，必須要回到原點，從管理的最基本原則著手。在短期或者長期的經(jīng)營管理過程中，要靠在組織設計上，在工作設計上，在績效指標上，隨時針對企業(yè)環(huán)境的變遷而做必要的創(chuàng)新，必要的改進，必要的改造，以至必要的變革，而不是等到公司的帳號上無錢為員工發(fā)薪資了，才想到如何遣散人員的問題，如果真是那樣，公司離關門的日子就不遠了。