改革中的誘惑很多，風(fēng)險(xiǎn)也很大，所以怎么去控制風(fēng)險(xiǎn)也是一個(gè)很重要的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)我比較早提出一個(gè)說(shuō)法，在改革中不做犧牲品。意識(shí)到在這里面是要用各種各樣的方法，我們自己要小心。有了一個(gè)東西在頭腦里面天天想著，形成你的指導(dǎo)思想，你就會(huì)去做。目標(biāo)堅(jiān)定，越出紅線(xiàn)更多的事情不能做，少管閑事，把你自己的事解決完了就好了。

    ———柳傳志

    1984年，40歲的柳傳志是中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所高級(jí)工程師。改革的春風(fēng)吹到研究所的時(shí)候，柳傳志和10位同事在研究所面積僅為12平方米的傳達(dá)室里創(chuàng)立了一家叫做“北京計(jì)算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司”的公司。今天這家公司成了打入世界500強(qiáng)的第一家中國(guó)企業(yè)：聯(lián)想，旗下有聯(lián)想控股、聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、融科智地、弘毅投資五大公司。柳傳志被奉為中國(guó)IT的教父。回顧聯(lián)想24年的發(fā)展歷程，年逾花甲的柳傳志最得意的莫過(guò)于自己目標(biāo)的堅(jiān)定以及“把我那點(diǎn)事兒做了”。

    從科研所主動(dòng)請(qǐng)纓下海

    我1967年大學(xué)畢業(yè)，正趕上“文革”。那時(shí)候提出知識(shí)分子繼續(xù)接受工農(nóng)兵的再教育，我們就被送到農(nóng)墾去勞動(dòng)了。種了一年半的地就分到了科學(xué)院計(jì)算所工作。那時(shí)候研究所的科研人員沒(méi)心思干活兒，都在搞階級(jí)斗爭(zhēng)，成天斗這個(gè)斗那個(gè)。打倒“四人幫”之后，大家希望做點(diǎn)兒工作，看資料搞科研，人人都心里癢癢的，都想多學(xué)習(xí)多工作。這個(gè)時(shí)候國(guó)家進(jìn)入到科學(xué)的春天，科研工作者地位提高了，生活逐步有改善了。

    1978年以后我參加了三個(gè)科研成果的設(shè)計(jì)，都得過(guò)獎(jiǎng)，但是最后的結(jié)果讓我感到有點(diǎn)迷茫，做完以后怎么樣？這個(gè)成果做完放在一邊，寫(xiě)論文、評(píng)職稱(chēng)，到此而已，這個(gè)東西沒(méi)變成生產(chǎn)力，對(duì)社會(huì)到底有什么用？別的科研工作者也許沒(méi)這么去深入考慮這個(gè)問(wèn)題，我反而比較著急，心里不舒服。

    在這個(gè)時(shí)候科學(xué)院率先吹響科技創(chuàng)新的號(hào)角，院長(zhǎng)周光召這些大科學(xué)家到國(guó)外去考察。到國(guó)外之后發(fā)現(xiàn)技術(shù)的進(jìn)步都是在企業(yè)里面開(kāi)始的，回來(lái)就想在科學(xué)院推廣這個(gè)事情，希望能夠通過(guò)辦企業(yè)的方式把科研的成果推廣出去。院長(zhǎng)希望一部分人出來(lái)辦企業(yè)。一聽(tīng)號(hào)召人出來(lái)，我就出來(lái)了。就在計(jì)算所傳達(dá)室———里外加起來(lái)12平米的小房子，創(chuàng)辦了北京計(jì)算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司。一共11個(gè)人。

    當(dāng)時(shí)計(jì)算所的所長(zhǎng)給我們20萬(wàn)元的投資，當(dāng)時(shí)電腦7萬(wàn)塊錢(qián)一臺(tái)，20萬(wàn)元做電腦這個(gè)行業(yè)的也是很少的。這么點(diǎn)兒資金，當(dāng)時(shí)實(shí)在是不知道要干什么好了。所以能干什么就先干著，哪怕掙點(diǎn)兒錢(qián)發(fā)工資也好。我們公司的員工拉平板車(chē)賣(mài)運(yùn)動(dòng)服裝，賣(mài)電子表，旱冰鞋，這事都有過(guò)。

    代理IBM，開(kāi)發(fā)漢卡

    當(dāng)時(shí)很多單位從國(guó)外進(jìn)口電腦，我們給人家做檢驗(yàn)驗(yàn)收、講課、維修機(jī)器，用這個(gè)積累資金，然后開(kāi)發(fā)了聯(lián)想漢字系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)進(jìn)口的電腦沒(méi)有中文的，我們把漢卡插在IBM或者其它電腦里面銷(xiāo)售。那個(gè)很賺錢(qián)，利潤(rùn)率很高，但是絕對(duì)利潤(rùn)價(jià)值不高。一臺(tái)電腦漢卡往里面裝一下，利潤(rùn)高達(dá)一兩萬(wàn)塊錢(qián)。我們第一桶金就是靠出賣(mài)技術(shù)勞力賺的。

    1985年的時(shí)候我們開(kāi)始給IBM做代理。

當(dāng)時(shí)我們根本沒(méi)資格做IBM的代理。那個(gè)時(shí)候是誰(shuí)能做IBM的代理立刻就能賺錢(qián)。IBM在競(jìng)爭(zhēng)中有一個(gè)手段，誰(shuí)買(mǎi)它的大型機(jī)，就讓誰(shuí)當(dāng)它的代理。當(dāng)時(shí)香港的中國(guó)銀行電腦部，買(mǎi)IBM的大型機(jī)。那個(gè)電腦部的總工程師，原來(lái)是我的同事，他當(dāng)不了，就找到我說(shuō)，要不，咱們倆合作，你在內(nèi)地找客戶(hù)，我在香港給他做代理，掙了錢(qián)以后，咱們對(duì)半分。在我們窮哈哈苦哈哈上天無(wú)路入地?zé)o門(mén)的時(shí)候，給了這么個(gè)機(jī)會(huì)，就非常高興，于是就當(dāng)了這個(gè)代理的代表。對(duì)于我們這是一件非常了不起的事。

    后來(lái)很快我們就不做他們的代理了。沒(méi)法做，他們也不重視。當(dāng)時(shí)他們就推出了一款新型的PC，PS2.一推出來(lái)就壓貨到我們那，他們根本沒(méi)想過(guò)沒(méi)漢字系統(tǒng)賣(mài)不了，還要我們?nèi)ソo他們做漢字系統(tǒng)。

    做代理之后我們慢慢學(xué)到了怎么去做市場(chǎng)推廣，怎么去管理財(cái)務(wù)，怎么去做服務(wù)。慢慢懂得這些之后，我們有了基礎(chǔ)，開(kāi)始辦自己的工廠，搞自己的研發(fā)，做自己的品牌。這條路是貿(mào)工技的路，先從貿(mào)開(kāi)始再做自己的技術(shù)，形成自己的配套。

    抵制誘惑不做犧牲品

    對(duì)我們這個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的麻煩就是人民幣跟外匯的轉(zhuǎn)換。在當(dāng)時(shí)，中國(guó)的電腦有很多重要的元器件需要從國(guó)外進(jìn)口，進(jìn)口的時(shí)候你要用外匯去買(mǎi)。那個(gè)時(shí)候我們國(guó)家不像今天的外匯這么多。如果你是計(jì)劃內(nèi)的企業(yè)，比如長(zhǎng)城今年生產(chǎn)多少電腦，你要買(mǎi)多少東西，國(guó)家就給你一個(gè)購(gòu)買(mǎi)外匯額度。比如5000萬(wàn)美元，當(dāng)時(shí)是2.5元人民幣買(mǎi)1個(gè)美元，你就可以買(mǎi)5000萬(wàn)美元。另外還給你進(jìn)出口批文，他們享受了這些待遇。

    我們是計(jì)劃外的，沒(méi)有外匯額度，哪兒去弄？當(dāng)時(shí)有所謂的灰色市場(chǎng)或者黑市，價(jià)格要3倍以上，而且也是違法的，這個(gè)就有帶政策風(fēng)險(xiǎn)性了。更麻煩的是進(jìn)口元器件，進(jìn)口整機(jī)，國(guó)家規(guī)定關(guān)稅特別高，高到100％-200％，這樣就有人走私了。走私的恰恰基本上還都是有一定政策背景的單位，他們能拿到批文，把有正常的批文的東西跟走私混在一起，讓海關(guān)弄不清楚。像我們這樣要買(mǎi)元件的企業(yè)，從黑市上購(gòu)買(mǎi)的價(jià)格便宜得多，我們當(dāng)然買(mǎi)了。

    當(dāng)時(shí)還有海關(guān)的不少官員內(nèi)外勾結(jié)，和進(jìn)出口商也有勾結(jié)，自己能拿到一些好的東西，或者受賄，做幾年以后他們就不干了，上岸了，洗手，那是他們第一桶金，更有甚者，出來(lái)以后又做進(jìn)出口公司，跟后來(lái)的官員再勾結(jié)，再做幾年再上岸，積累了很大的一筆財(cái)產(chǎn)。當(dāng)時(shí)做這個(gè)生意的人還真是有一些的，我也認(rèn)識(shí)一些這樣的人。像聯(lián)想，我們之所以能走到后來(lái)，很重要的一條就是目標(biāo)堅(jiān)定，我就是要做自己品牌的機(jī)器，那些只是一種手段，不行就不行，如果按我當(dāng)時(shí)的能力，我也很快會(huì)了解到那個(gè)竅門(mén)，了解到什么是短期的安全，如果我專(zhuān)門(mén)改行做這個(gè)，倒騰外匯、批文什么的，我掙這個(gè)錢(qián)會(huì)更多，但是就不會(huì)有今天的聯(lián)想了。

    改革中的誘惑很多，風(fēng)險(xiǎn)也很大，所以怎么去控制風(fēng)險(xiǎn)也是一個(gè)很重要的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)我比較早提出一個(gè)說(shuō)法，不做改革的犧牲品。意識(shí)到在這里面是要用各種各樣的方法，我們自己要小心。有了一個(gè)東西在頭腦里面天天想著，形成你的指導(dǎo)思想，你就會(huì)去做。目標(biāo)堅(jiān)定，越出紅線(xiàn)更多的事情不能做，少管閑事，把你自己的事解決完了就好了。

    其實(shí)這是一個(gè)理性上的問(wèn)題。有的人呢，做事是不怕死，有的人是不知死。不知死和不怕死的不同在哪呢？譚嗣同在改革中犧牲了，那叫不怕死。

多數(shù)人是不知死。其實(shí)這里邊有極大的風(fēng)險(xiǎn)。我呢，既不是不怕死，也不是不知死。我是怕死，知死。我把我那點(diǎn)事兒做了。我當(dāng)然怕死，不做改革的犧牲品就是怕死。知死就是知道做哪些事是有風(fēng)險(xiǎn)的，不能做的。我把這個(gè)度把握好了就好了。如果不是這樣的話(huà)，聯(lián)想不知道要死多少回了！所以我要在這個(gè)度里邊去運(yùn)作。

    想改變制度不是我們企業(yè)的責(zé)任，我們沒(méi)有能力去改變它。

    進(jìn)軍香港，走出第一步

    到了1987、1988年，公司已經(jīng)有一定的規(guī)模了，不錯(cuò)了。當(dāng)時(shí)我想打聯(lián)想的品牌自己生產(chǎn)機(jī)器。

    當(dāng)時(shí)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，科學(xué)院代表我們?nèi)ジ�電子部談，說(shuō)我們建立生產(chǎn)線(xiàn)行不行。當(dāng)時(shí)就說(shuō)，全國(guó)有那么多的生產(chǎn)線(xiàn)了，都做得不好，憑什么還要讓你們?nèi)プ錾�產(chǎn)線(xiàn)？其實(shí)我們是計(jì)劃外的。國(guó)家不批準(zhǔn)，不給我生產(chǎn)批文，如果我死守在內(nèi)地就永遠(yuǎn)是做銷(xiāo)售的公司。那時(shí)候我也不知道后面情況會(huì)怎么樣，我就帶了32萬(wàn)港幣到了香港，和香港人在香港辦了一個(gè)聯(lián)想，那個(gè)聯(lián)想是可以生產(chǎn)的。跟北京那邊是不一樣的，在香港不需要經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)，你愛(ài)做什么做什么。香港的股東，做代理的業(yè)務(wù)，同時(shí)也做自己的制造業(yè)。于是我們就率先生產(chǎn)主機(jī)板，賣(mài)到世界各地，形成了自己制造業(yè)的基礎(chǔ)。

    后來(lái)計(jì)劃部門(mén)的同志到海外訪(fǎng)問(wèn)考察，發(fā)現(xiàn)了我們?cè)瓉?lái)是內(nèi)地辦的，而且有實(shí)力的，于是才給了我們生產(chǎn)批文。

    回想起聯(lián)想這些年，我感覺(jué)兩個(gè)年份是最重要的，1994年是一步。1994年這步，當(dāng)時(shí)外國(guó)的企業(yè)大兵壓境，在這種情況下，到底我們是高舉民族品牌還是改回去做代理？這是一步。2001年，把它分開(kāi)以后，我們進(jìn)行控股，母公司進(jìn)行投資。大步就分這么兩步。

    再細(xì)分一點(diǎn)呢，我進(jìn)軍香港是一步。進(jìn)軍香港是一步什么棋呢？如果不進(jìn)軍香港，聯(lián)想就只能做一家貿(mào)易公司。這步也很重要。

    高舉民族品牌開(kāi)始考慮戰(zhàn)略問(wèn)題

    但在1994年，外國(guó)企業(yè)大舉進(jìn)入中國(guó)。對(duì)于中國(guó)幾家做電腦的企業(yè)打擊很大，包括聯(lián)想，突然間外國(guó)的東西涌進(jìn)來(lái)，我們自己的企業(yè)完全潰不成軍。我們國(guó)家在1990年以前采取了封閉的政策，保護(hù)自己的電腦工業(yè)，不讓外國(guó)人進(jìn)來(lái)，用保護(hù)的方法培養(yǎng)中國(guó)的電腦工業(yè)，保護(hù)的結(jié)果是質(zhì)量差得一塌糊涂，各行各業(yè)無(wú)法信息化，自己做磁盤(pán)，自己做軟盤(pán)，做顯示器，質(zhì)量差得一塌糊涂，電腦不能用。其實(shí)電腦行業(yè)在1991年、1992年就加入WTO了，把關(guān)稅大大減低，由200％減低到20％，批文取消，各行各業(yè)都能用上電腦。

    這個(gè)時(shí)候我們面臨一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。在這種情況下，到底我們是高舉民族品牌繼續(xù)生產(chǎn)，還是改回去做代理？我從香港回到北京去主持會(huì)議，研究的結(jié)果，我們自己本身有很多管理上的漏洞，有很多要改進(jìn)的地方，我們把這些徹底改進(jìn)完之后先跟國(guó)外打一仗再說(shuō)。于是我們把銷(xiāo)售模式、組織架構(gòu)進(jìn)行大幅度的調(diào)整改觀，把29歲的楊元慶放到了這個(gè)崗位上，擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理，又到電子部向胡啟立部長(zhǎng)表示決心，要高舉民族工業(yè)大旗，胡部長(zhǎng)帶著所有電子部的副部長(zhǎng)出席隆重接待。也就是從這個(gè)時(shí)候起，我們才開(kāi)始真正考慮戰(zhàn)略的制定問(wèn)題，有了戰(zhàn)略層面的長(zhǎng)遠(yuǎn)思考。之前我們是一邊想著打一邊蒙著打。

    同年，聯(lián)想在香港上市。

    當(dāng)時(shí)考慮過(guò)在內(nèi)地上市，但因?yàn)樵趦?nèi)地三個(gè)地方都不如在香港上市，所以就決定在香港上市。為什么呢？

第一，法人股在內(nèi)地上市不能買(mǎi)賣(mài)。我作為股東，我想賣(mài)了股份，做點(diǎn)別的事那就不行了。第二，員工拿不到期權(quán)。激勵(lì)員工是上市的一個(gè)非常重要的目的，但在內(nèi)地不能夠有期權(quán)。第三，在當(dāng)時(shí)股市由于管理不規(guī)范，作假什么的情況非常突出。我也不想作假，但我也不愿意受那樣的欺負(fù)。大家的利潤(rùn)都比我高，而實(shí)際我做得比你好，那干嗎呀？所以我們就沒(méi)有回內(nèi)地上市。

    從1994年到1996年，內(nèi)地的業(yè)務(wù)基本起來(lái)了，但1995年香港那邊由于管理不善出現(xiàn)了巨虧，股價(jià)也一落千丈。

    當(dāng)時(shí)的問(wèn)題是香港的總裁在企業(yè)制造業(yè)的管理上，我認(rèn)為存在重大缺陷。作為董事長(zhǎng)我的管理方法就是，要不換人，要不把我的管理方法告訴他，讓他來(lái)實(shí)行。我絕不會(huì)插下去，越過(guò)他直接管理。不越權(quán)的結(jié)果實(shí)際上管得不好。管得不好的原因大概就是對(duì)一些基本的管理規(guī)律還不能掌握吧。我又不能撤他。今天內(nèi)地的這些（接班人）為什么都干得比較好呢？那都是當(dāng)時(shí)我挑的。說(shuō)起來(lái)我們都很一致。香港那些人為什么不好呢？他們持有股份，我又換不了人，我有什么辦法呢？

    當(dāng)時(shí)公司面臨著巨大的危機(jī)。我馬上從北京趕到香港，不說(shuō)別的，先貸款借錢(qián)把現(xiàn)金流穩(wěn)住，要是現(xiàn)金流一斷，公司就不行了。這還得跟銀行說(shuō)實(shí)話(huà)，不能騙人家，當(dāng)時(shí)國(guó)外的銀行沒(méi)人借，但中國(guó)銀行堅(jiān)決把錢(qián)借給我，銀行能借這么多錢(qián)給聯(lián)想，確實(shí)說(shuō)明聯(lián)想有信譽(yù)。

    我召開(kāi)了發(fā)布會(huì)，把半年公布一次業(yè)績(jī)的周期縮短為3個(gè)月，最終將聯(lián)想股價(jià)一步步拉高，接著我把香港改組了，把他們從管理層請(qǐng)出來(lái)，只當(dāng)股東，然后我統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，把北京的資產(chǎn)轉(zhuǎn)到了香港，然后北京當(dāng)了更大的股東。最后把內(nèi)地和香港的業(yè)務(wù)合在一塊。從此聯(lián)想就大幅度前進(jìn)了。

    培養(yǎng)接班人，拆分聯(lián)想

    我創(chuàng)業(yè)開(kāi)始的時(shí)候，是帶著一批老同事在工作。帶領(lǐng)的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)這活會(huì)比較累。因?yàn)檫@些老同志都是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的科研人員，思想上很難突破原有體制。所以就注意在年輕人里邊尋找能給我助力的人。所以我在很早的時(shí)候就注意培養(yǎng)年輕人了。

    我出來(lái)做公司以后，大概有一個(gè)禮拜，就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很奇怪的東西。就是那個(gè)小平房，我早上去上班，頭一個(gè)人來(lái)就跟我談事，一共就11個(gè)人。后來(lái)很快就發(fā)展到十幾個(gè)人。談著談著，第二個(gè)人就上來(lái)就把他的話(huà)岔開(kāi)，就跟第二個(gè)人談，跟著第三個(gè)人就岔開(kāi)，又跟第三個(gè)人談。談到第五個(gè)人了，第一個(gè)人還在那等著，什么事都解決不了。這天晚上我回去，重新考慮一下他們談的事，都跟掙錢(qián)吃飯毫無(wú)關(guān)系。當(dāng)時(shí)看著都很重要，比如說(shuō)，參加哪兒的展覽會(huì)，要雇車(chē)怎么弄，要出多少錢(qián)，等等。其實(shí)參加那個(gè)展覽會(huì)有什么用？那是個(gè)不能賣(mài)東西的展覽會(huì)。一點(diǎn)用都沒(méi)有。于是我就發(fā)現(xiàn)，這些東西跟本質(zhì)的東西毫無(wú)關(guān)系。于是我就想到了第一個(gè)時(shí)間安排問(wèn)題，那就是由我來(lái)安排。

    當(dāng)時(shí)多數(shù)人沒(méi)有想到，沒(méi)有人這么去想事，因?yàn)榱?xí)慣了。跟我們同代的人，都不會(huì)去想事的核心是什么。原來(lái)大家都拿著工資，都以為就是這么干活的。不按這個(gè)習(xí)慣的，我算一個(gè)，還有四通的萬(wàn)向南，他也算一個(gè)。大多數(shù)按習(xí)慣性思維的人出來(lái)辦公司，全都死了。但是我發(fā)現(xiàn)年輕人在這方面就好多了。1988年郭為到我公司的時(shí)候，才剛剛大學(xué)畢業(yè)。我覺(jué)得識(shí)別人是一種能力———了解人，識(shí)別人，判斷人，是人的能力中，最重要的一個(gè)能力。

“當(dāng)你真像鴕鳥(niǎo)那么大時(shí)，小雞才會(huì)心服。只有贏得這種‘心服’，才具備了在同代人中做核心的條件�！边@是我1994年在香港的時(shí)候，寫(xiě)給楊元慶的一封信里的話(huà)。那時(shí)候，我已經(jīng)在按照接班人的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求他了。你問(wèn)我，他和郭為兩個(gè)人從風(fēng)格上來(lái)講，哪一個(gè)更接近我，我的回答是，他們各有不同。有的鼻子像我，有的眼睛像我，但沒(méi)有一個(gè)全像的。但是我確實(shí)在他們身上看到一些你身上沒(méi)有的一些東西。

    在拆開(kāi)之前，我試過(guò)將楊元慶和郭為這兩個(gè)人合在一起，楊元慶做第一把手，郭為做第二把手，我退出來(lái)。我想的是，合在一起最好，合不到一起趁我這個(gè)權(quán)力還在手，精力充沛，把他們?cè)缭绶珠_(kāi)。我這個(gè)想法，前后考慮了一年多。我一開(kāi)始也知道，合在一起肯定是不行。根本不是什么實(shí)驗(yàn)出來(lái)的。

    經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，矛盾就出來(lái)了。其實(shí)合在一起以后，兩個(gè)人都跟我說(shuō)，不要合。所以試的時(shí)間不是很長(zhǎng)，兩三個(gè)月就有結(jié)果了。所以最后2001年，還是把聯(lián)想和神州數(shù)碼拆開(kāi)來(lái)了。

    當(dāng)時(shí)我們的業(yè)務(wù)有兩塊，一塊是聯(lián)想的自主產(chǎn)品，這是楊元慶自己做的，神州還有代理其他公司的產(chǎn)品也有上百億業(yè)務(wù)。自制產(chǎn)品占了60％到65％，代理產(chǎn)品大概是35％到40％.分開(kāi)這件事在今天看來(lái)肯定是很好的事情。別人總說(shuō)這個(gè)不行。別人行，你分給我看看？

    聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼分開(kāi)以后，我自己到了聯(lián)想控股，把我們管理的經(jīng)驗(yàn)和積累的資金進(jìn)入到新的投資領(lǐng)域。年輕同志接著做電腦，我把原有的經(jīng)驗(yàn)，集中在投資上，對(duì)被投企業(yè)投的，不僅是資金，還有管理幫助，現(xiàn)在被我們投資的企業(yè)發(fā)展得都很好，跟這個(gè)是有關(guān)系的。我們覺(jué)得這是一種好的經(jīng)濟(jì)模式。

    對(duì)楊元慶和郭為現(xiàn)在的發(fā)展，我有滿(mǎn)意的地方也有不滿(mǎn)意的地方。他們永遠(yuǎn)只能對(duì)以前的表現(xiàn)評(píng)價(jià)，以后對(duì)誰(shuí)也不好說(shuō)。因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)還真不是人才的問(wèn)題，是環(huán)境不確定性的問(wèn)題。世界經(jīng)濟(jì)的環(huán)境已經(jīng)連為一體了。你看美國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境會(huì)影響到全世界，歐洲會(huì)影響到全世界。在環(huán)境確定的情況下，如果我不能帶領(lǐng)企業(yè)做好的話(huà)，那就是我的失職。但是我也不敢說(shuō)我有那么強(qiáng)的能力。

    這兩位連同我自己，誰(shuí)也不能蓋棺定論。事業(yè)還在不斷地發(fā)展之中，還會(huì)不斷遇到新的問(wèn)題。學(xué)習(xí)能力強(qiáng)不強(qiáng)，自己改造的能力強(qiáng)不強(qiáng)也很重要，所以當(dāng)有的人不能在環(huán)境變化中調(diào)整自己的時(shí)候，他就會(huì)遇到問(wèn)題了。

    做IBM代理時(shí)就看不起他們

    我當(dāng)初給IBM做代理的時(shí)候，怎么也不會(huì)想到有一天，我們會(huì)并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)。我曾經(jīng)提到過(guò)，最初給他們做代理的時(shí)候，我參加他們的代理會(huì)議。

    那個(gè)會(huì)議我印象深刻，為什么呢？因?yàn)楫?dāng)時(shí)會(huì)議在長(zhǎng)城飯店，而長(zhǎng)城飯店是了不起的地方，我想我要穿件西裝，又買(mǎi)不起，我回我父親那拿了一份西裝，所以印象深刻。還有一件印象深刻的事，說(shuō)起來(lái)更可笑了。去到那，那些水果點(diǎn)心擺在那，可以隨便吃的。（當(dāng)時(shí)想）啊，還有這樣的地方�。慨�(dāng)時(shí)中國(guó)大部分人還屬于物質(zhì)很不豐富的時(shí)候。你知道我怎么去那的嗎？就是坐公交車(chē)，坐快到跟前的那段，才打的的，表示自個(gè)兒有點(diǎn)身份。就是裝裝門(mén)面而已，那時(shí)花每分錢(qián)還是很緊張的。去到那坐在那說(shuō)，就覺(jué)得很了不起了。

 但老實(shí)說(shuō)，后來(lái)跟IBM交往，印象非常不好。我是學(xué)計(jì)算機(jī)的嘛。IBM在國(guó)際的計(jì)算機(jī)里面，這個(gè)地位之重，完全不是這么回事。在四年前后就有800億美元了，40萬(wàn)工作人員在全球。全球的2、3、4、5、6加起來(lái)都頂不到它的一半呢！后來(lái)幾年之內(nèi)情況就發(fā)生變化了。后來(lái)我跟他們接觸的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們?cè)趹?zhàn)略上的失誤屢犯，所以很快他的PC的天下就被人搶走了。因?yàn)槲覀冏鏊麄兊拇�理，關(guān)系到我們的飯碗，所以多次給他們提出意見(jiàn)。他們混到什么程度呢？這個(gè)PC機(jī)到中國(guó)來(lái)賣(mài)的時(shí)候，就必須有漢字系統(tǒng)，他們就推出了一款新型的PC，PS2.它一推出來(lái)就說(shuō)要賣(mài)多少臺(tái)，要我們先買(mǎi)，壓貨到我們那，他們根本沒(méi)想過(guò)沒(méi)漢字系統(tǒng)賣(mài)不了，還要我們?nèi)ソo他們做漢字系統(tǒng)。一個(gè)在中國(guó)有分公司的公司糊涂到這種程度，我都覺(jué)得奇怪。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，他們美國(guó)人到中國(guó)來(lái)，都是短期行為，就沒(méi)有心思好好去研究這個(gè)事。后來(lái)很快我們就不做他們的代理了。沒(méi)法做。確實(shí)對(duì)它一百個(gè)看不起。他們也不重視。當(dāng)時(shí)他們也看不出來(lái)我們會(huì)長(zhǎng)大。后來(lái)再要我們做代理的時(shí)候，他們已經(jīng)不行了。我也沒(méi)有這個(gè)要求。后來(lái)我們就賣(mài)自個(gè)兒的東西了。

    最先有并購(gòu)IBM想法的是楊元慶

    聯(lián)想集團(tuán)最先走的是多元化的路，就是做IT，同時(shí)也做PC，也做軟件，也做服務(wù)。這條路做兩三年，就是2001到2003年，覺(jué)得并不好。后來(lái)，聯(lián)想集團(tuán)在楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行了復(fù)盤(pán)，然后在戰(zhàn)略上進(jìn)行了調(diào)整，專(zhuān)心往海外走。

    最先有（并購(gòu)）這個(gè)想法的是楊元慶而不是我。聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略的制定，我實(shí)際上是交給楊元慶來(lái)負(fù)責(zé)了。負(fù)責(zé)的過(guò)程中，他們最先走的是多元化的路，就是做IT，同時(shí)也做PC，也做軟件，也做服務(wù)。這條路做兩三年，覺(jué)得并不好。就是2001到2003年。聯(lián)想在楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行了復(fù)盤(pán)，然后在戰(zhàn)略上進(jìn)行了調(diào)整，就是專(zhuān)心往海外走。當(dāng)時(shí)正好IBM來(lái)了一個(gè)高層，跟楊元慶談是不是有這個(gè)并購(gòu)的可能。這一次是2003年底，第一次是在2000年前后，那時(shí)候立刻被拒絕了，那時(shí)候我是堅(jiān)決不同意。IBM要出售PC由來(lái)已久了。2003年跟楊元慶談了以后，楊元慶就跟我討論，是不是可以往前推。這時(shí)候我們就請(qǐng)了兩家國(guó)外的咨詢(xún)公司，一個(gè)是高盛，一個(gè)是麥肯錫幫我們分析到底能不能做。我參與了他們的討論。

    但是再往前走一步呢，到了2004年4月份，要進(jìn)一步?jīng)Q定。因?yàn)榍懊婺莾杉易稍?xún)公司是不要錢(qián)幫你談的，但那個(gè)時(shí)候是正式開(kāi)始運(yùn)作，就開(kāi)始要錢(qián)了：到底做不做。這時(shí)候聯(lián)想控股的董事會(huì)上，方案受到了一致否決。股東們強(qiáng)烈的反對(duì)意見(jiàn)我必須要轉(zhuǎn)達(dá)給楊元慶。這里邊提得很對(duì)，就是風(fēng)險(xiǎn)太大，我們是靠這個(gè)吃飯的，可不是一般的小事情。這事要不就成功，要不就不成功。我把這話(huà)傳達(dá)給楊元慶以后，楊元慶他們很緊張。他們希望參加到控股的董事會(huì)里邊，向控股的股東包括所有的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這個(gè)進(jìn)行表達(dá)。聽(tīng)了之后，我決定，允許高盛跟麥肯錫繼續(xù)把項(xiàng)目做下去，但是并不意味著同意這個(gè)項(xiàng)目。我對(duì)這個(gè)事情要有深刻的判斷。深刻的判斷實(shí)際上理出了有三大風(fēng)險(xiǎn)。第一就是關(guān)于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，你買(mǎi)了IBM以后，市場(chǎng)還認(rèn)不認(rèn)定你這個(gè)品牌了？第二個(gè)就是員工：你買(mǎi)了以后員工還愿不愿意跟你干？第三就是將來(lái)的磨合中會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題。最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，我們進(jìn)去以后，我們懂不懂得這企業(yè)怎么把握？比如，我們當(dāng)董事長(zhǎng)以后，會(huì)不會(huì)控制CEO，最后要往哪個(gè)方向走。我最后的感覺(jué)，是可以的，我們懂得這企業(yè)應(yīng)該怎么做。

到了2004年7、8月份的時(shí)候，決心已經(jīng)完全定了。接下來(lái)就是談判。談判有價(jià)格的談判和別的條件的談判。IBM同時(shí)腳踩著兩只船。它和另外一家PE基金也在談判，但是據(jù)說(shuō)，IBM的最高管理層還是愿意賣(mài)給聯(lián)想的，不愿賣(mài)給一個(gè)財(cái)務(wù)公司。

    最后按照這個(gè)談判了很長(zhǎng)時(shí)間。到了12月8日，才最終簽訂了協(xié)議。

    國(guó)際化有風(fēng)險(xiǎn)，但我們能承受

    關(guān)于并購(gòu)IBM，外面有很多說(shuō)法，也有很多人不看好。其實(shí)這個(gè)是整個(gè)中國(guó)的問(wèn)題。就是中國(guó)要不要國(guó)際化。你要想國(guó)際化，這就是必須要邁過(guò)的路。在國(guó)際上有幾個(gè)大的問(wèn)題。第一個(gè)就是國(guó)家品牌的問(wèn)題。國(guó)家品牌就容易被人瞧不起。你自己在家光橫沒(méi)用，人家一看你中國(guó)的東西，立刻就怎么樣了。這個(gè)要經(jīng)過(guò)努力才能改變。怎么努力呢？比如說(shuō)辦奧運(yùn)會(huì)這種國(guó)家行為。還有，中國(guó)的企業(yè)好的話(huà)，就會(huì)提升國(guó)家品牌，國(guó)家品牌好就會(huì)提升企業(yè)品牌。這是一個(gè)相輔相成的過(guò)程。第二個(gè)，你要并購(gòu)人家的品牌，或是跟人家合用呢，你要用對(duì)他們的元素很了解的人。這是說(shuō)要更多國(guó)際化的人才。比如說(shuō)，我們用麥肯錫、高盛去跟IBM談判，你信麥肯錫、高盛嗎？你得信任他們啊。你連對(duì)他們深刻了解的人都不信。比如說(shuō)，我隨便在外面找個(gè)對(duì)他們了解的人，我信那個(gè)人嗎？公司用人無(wú)非就是個(gè)信任的問(wèn)題嘛。比如說(shuō)，有若干個(gè)派出去的人，這個(gè)人我能信，這事就好辦得多。中國(guó)因?yàn)檫^(guò)去文化方方面面的問(wèn)題，這樣的人才不具備的話(huà)，將來(lái)在并購(gòu)中都會(huì)有重大的問(wèn)題。你在并購(gòu)之前，預(yù)先對(duì)這些要素都要弄清楚，哪些要素根本不具備的你要提前準(zhǔn)備，慢慢才能做。進(jìn)去以后，肯定會(huì)發(fā)生文化上的沖突。這你怕什么？外邊一說(shuō)你不好了，你就緊張有什么用�。慷�且很多人在后頭說(shuō)，你就是不行，那有什么用�。恐袊�(guó)要不要進(jìn)國(guó)際？既然要進(jìn)，就要好好鼓勵(lì)聯(lián)想。

    做國(guó)際化的排頭兵，有時(shí)候也是有很大風(fēng)險(xiǎn)的。但這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)我們可以承受。承受之后，我們要把這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)到底在哪，度量得很清楚，而不是說(shuō)一團(tuán)霧，全看不清楚。我的重要工作是把這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)拆得很清楚。到底是哪幾件事，我們?nèi)プ鍪裁礈?zhǔn)備工作？這樣的話(huà)，在基本的把控之中，風(fēng)險(xiǎn)就小多了。即使是這樣，還是有些因素是難以把控的。但是你要有自己的信心和調(diào)整能力。由于公司里邊有很強(qiáng)的執(zhí)行能力，所以這件事我們知道怎么去做，所以沒(méi)有很緊張的地方。

    采寫(xiě)：本報(bào)首席記者姜英爽實(shí)習(xí)生龐瑞珍（本文部分資料參考了柳傳志在搜狐、新浪網(wǎng)站的訪(fǎng)談）