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[在商言商]企業(yè)集團(tuán)的管理控制模式
作者:石家莊律師趙麗娜編輯   出處:法律顧問網(wǎng)·涉外m.jeanmcdaniel.com     時(shí)間:2008/12/25 17:20:00

企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營特點(diǎn)是:分公司眾多,遍布區(qū)域廣,人力資源結(jié)構(gòu)復(fù)雜,地域文化與企業(yè)文化經(jīng)常發(fā)生沖突。由于信息傳遞鏈條的冗長,直接管控幾乎不太可能。集團(tuán)總部對下屬分公司的管理方式,無外乎派駐管理人員,和進(jìn)行制度管控。。

  制度是集團(tuán)總部作為企業(yè)決策機(jī)構(gòu)所頒行的管理政策的物化形式,體現(xiàn)出基于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要,在管理層面所采取的戰(zhàn)術(shù)措施。作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)組成,管理政策在基層能否有效落實(shí),直接影響企業(yè)其它戰(zhàn)略步驟的目標(biāo)達(dá)成。常?吹揭恍┢髽I(yè),有前瞻的戰(zhàn)略眼光,也有全面、適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃,可是在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中,卻莫名其妙地輸給競爭對手。雖然個(gè)中原因是多樣化的,但似乎也在提示我們,應(yīng)該從制度管控模式的角度來進(jìn)行一些必要的反思。

  制度管控模式涉及制度規(guī)劃、制訂、傳播、執(zhí)行、檢查和反饋等眾多環(huán)節(jié),是比較復(fù)雜和系統(tǒng)的工作流程。但是,整個(gè)流程的機(jī)能和對流程成果的利用和發(fā)揮,是以選擇怎樣的模式為效率前提的。選擇與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符的制度管控模式,能夠確保制度在流程的各個(gè)環(huán)節(jié)上產(chǎn)生最大效率;反之,如果制度管控模式無法與企業(yè)的運(yùn)營模式相匹配,則企業(yè)制度體系要么不起任何作用,要么起的,都是擾亂發(fā)展規(guī)律,增加摩擦與內(nèi)耗的反作用。

  企業(yè)集團(tuán)由于組織架構(gòu)龐大,管理流程復(fù)雜,經(jīng)營戰(zhàn)線漫長,尤其應(yīng)注重對制度管控模式的研究與選擇。任何忽略模式相符性要求的選擇都難于逃脫“盲動(dòng)”的陰影,其結(jié)果不但使接下來的制度建設(shè)工作事倍功半,無形中為企業(yè)發(fā)展設(shè)置了一塊不大不小的“絆腳石”。

  企業(yè)集團(tuán)如何選擇制度管控模式?根據(jù)筆者幾近失敗的嘗試和反省,發(fā)現(xiàn)企業(yè)所選擇的制度管控模式絕大部分可以歸結(jié)為以下三種方式:

  A模式

  這一模式的形式體現(xiàn)是:所有管理政策和制度全部“統(tǒng)”在集團(tuán)總部,由總部頒布各項(xiàng)企業(yè)制度,并負(fù)責(zé)送達(dá)下屬分公司。分公司無制訂制度的權(quán)力,僅有遵守、履行的責(zé)任,落實(shí)總部頒行的大小制度。這種模式的成因是:由于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)能力的薄弱,不能實(shí)現(xiàn)對分公司的有效控制,分公司總會(huì)出于自身利益的考慮,制訂一些只顧及局部利益的“土政策”,損害了集團(tuán)的整體利益。

  雖然將制度管控權(quán)全部統(tǒng)在總部,一定程度解決了政策的指向問題,使保全集團(tuán)利益,統(tǒng)一企業(yè)成員思想認(rèn)識(shí)成為可能,但從實(shí)戰(zhàn)上,這種管控模式的缺陷是相當(dāng)明顯的:

  1.這種自上而下的制度生成模式,最典型的缺陷是:制度制訂者并不了解(或不能準(zhǔn)確了解)制度的執(zhí)行群體特點(diǎn)和執(zhí)行環(huán)境,僅出于管理政策需要而制訂規(guī)則,其適用性和可操作性如何?可想而知。

  2.集團(tuán)與分公司在企業(yè)文化的構(gòu)建與整合上,因?yàn)榈赜颦h(huán)境差異,始終存在著角力和沖突現(xiàn)象,這種內(nèi)耗幾乎伴隨著企業(yè)集團(tuán)的壯大而增強(qiáng),不考慮這些因素,在執(zhí)行上沒有精細(xì)和到位的跟進(jìn),想要分公司完全貫徹落實(shí)總部的管理政策,可能性幾乎為零。我們常常聽說的所謂“將在外,不由帥”,“上有政策,下有對策”,如是也。

  3.由于人力資源的局限,很多時(shí)候即便在決策層面,集團(tuán)總部的職能配置也不一定就是最優(yōu)的,在這種情況下制訂的制度不但是“閉門造車”,并且質(zhì)量也不能獲得承認(rèn),執(zhí)行又談何說起?

  4.企業(yè)集團(tuán)中,總部和分公司均包含若干管理層級(jí),政策的落實(shí)需要通過層層傳達(dá)。由于傳播鏈條的失真和延宕,不但政策信息傳到基層時(shí)僅剩很小的一部分,通過執(zhí)行所形成的確認(rèn)和反饋周期也變得漫長。總部想了解制度適用與否?如何改進(jìn)?信息必然相當(dāng)滯后。

  5.客觀地說,一個(gè)管理政策適應(yīng)多個(gè)不同情況的經(jīng)營實(shí)體的可行性并不高,一旦完全由總部來確定管理規(guī)則,必然會(huì)形成很多“特例”,結(jié)果是要么制度不適用,要么頻繁更改。

  綜上所述,可以看到,這種制度管控模式的局限性是很大的。在集團(tuán)“草創(chuàng)”期,分公司制度建設(shè)與決策力量薄弱的情況下,尚可以起到一定作用。隨著企業(yè)集團(tuán)的壯大和各級(jí)管理職能的健全,想通過統(tǒng)死制度來約束分公司的經(jīng)營管理,不但不可能實(shí)現(xiàn),而且很可能會(huì)產(chǎn)生眾多不期望的惡性后果。

  B模式

  有些企業(yè)集團(tuán)基于已經(jīng)建立的,以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分公司績效評(píng)估體系的信任,認(rèn)為通過結(jié)果導(dǎo)向的牽引,分公司能夠?qū)崿F(xiàn)管理上的規(guī)范與高效。孰不知,不控制過程,如何能夠?qū)崿F(xiàn)結(jié)果?不控制分公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的運(yùn)營管理過程,又怎能確保其實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)?

  在實(shí)戰(zhàn)上,很多管理者(尤其是分公司總經(jīng)理)熱衷于比較“自由”的制度管控模式,并且會(huì)根據(jù)工作需要以很高的效率出臺(tái)、落實(shí)一系列管控要求。從表面上,這些管理政策的出臺(tái)似乎能夠滿足組織規(guī)范管理的要求。但是,從集團(tuán)全局來看就會(huì)發(fā)現(xiàn),一些在分公司層面上看來很“合適”的制度,對集團(tuán)整體利益會(huì)形成或多或少的抵觸與沖突。在執(zhí)行中,由于既得利益群體的掩蓋,使這些制度的危害很難被人察覺。

  總部過于依賴結(jié)果導(dǎo)向,直接的顯現(xiàn)特征就是對分公司管理要求的松散和制度管控的弱化。分公司在對總部經(jīng)營方針政策的含混理解下,根據(jù)自身利益和資源自然配置情況來進(jìn)行日常管理,甚至可以決定一些重大的政策取向和資源配置規(guī)則,這些決策對集團(tuán)整體而言,往往不是得不償失,就是與總體政策有著根本的沖突。制度成為少數(shù)人所利用的“利益工具”,隨之而來會(huì)產(chǎn)生很多問題,包括:

  1.在范圍有限的小“王國”里,必然以本位利益為重,整體利益無人顧及,甚至因?yàn)榈胤秸吲c集團(tuán)政策的沖突,影響到集團(tuán)要求的落實(shí)執(zhí)行,或根本上犧牲集團(tuán)利益。

  2.規(guī)則的制訂權(quán)一旦完全喪失,集團(tuán)總部便無法實(shí)現(xiàn)對分公司的有效管控,分公司也就處于自生自滅的境地,各自為戰(zhàn)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可想而知。

  3.對分公司管控的長期放任自流,還容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部號(hào)令不一,政令不暢,溝通壁壘重重,淺規(guī)則橫行,工作效率降低,嚴(yán)重影響企業(yè)管理效能,削減企業(yè)的競爭能力。其危害可以說是十分嚴(yán)重的。

  這種制度管控模式雖然在基層極易獲得“一致如潮”的好評(píng)和響應(yīng),但是從集團(tuán)制度建設(shè)的角度來看,不但不能提倡,而且應(yīng)當(dāng)著力避免形成。

  C模式

  從企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)、均衡發(fā)展的要求來看,既要避免A模式那樣“統(tǒng)”得過死,也要避免B模式那樣“放”得過松。在制度管控模式上,只要秉持平衡原則,確保管理政策不走極端,制度必然能夠完成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所賦予的使命——在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)松緊適中的有效管控。

  實(shí)戰(zhàn)上,對C模式的選擇,在最大程度上能夠?qū)崿F(xiàn)上述管控目標(biāo)。一個(gè)發(fā)展平衡的制度管控模式應(yīng)該具有以下特征:

  1.總部結(jié)合既定的發(fā)展戰(zhàn)略,制訂并統(tǒng)御集團(tuán)管理政策、方針和策略,其物化形式可以是管理指令,也可以是管理制度。如果是制度,僅把控一些基本原則與主要程序,指明規(guī)則方向,描述制度框架。向下屬分公司提出制度管控要求。分公司在完全理解和掌握總部政策的前提下,依據(jù)要求建立并實(shí)施具體的制度系統(tǒng)。

  2.對于分公司制度建設(shè)過程中,總部所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧,一個(gè)是指導(dǎo)者,一個(gè)是監(jiān)督者。實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)角色的關(guān)鍵就是:分公司的制度必須經(jīng)過總部的確認(rèn)與核準(zhǔn),確保其與總體戰(zhàn)略要求相符,同時(shí),在執(zhí)行和檢查層面,總部能夠建立切實(shí)有效的監(jiān)督和反饋機(jī)制,一方面確保制度執(zhí)行效率,另一方面也保證了制度落實(shí)的有效性。

  3.在對一些適用范圍廣,比較重要的制度制訂工作上(如:獎(jiǎng)懲制度、績效管理制度),或者是支配重要資源的決策性制度的制訂工作上(包括與人力資源、資金、物資有關(guān)的重要決策),總部應(yīng)充分調(diào)研,審慎把關(guān),主導(dǎo)建設(shè),確保制訂出既能滿足執(zhí)行要求,又能符合集團(tuán)整體利益的制度。

  C模式的成型原因,可以歸納為對企業(yè)管理現(xiàn)狀的妥協(xié)和對資源均衡調(diào)配的滿足。集團(tuán)總部對管理政策的權(quán)威性是不容質(zhì)疑的,但在操作層面上的實(shí)現(xiàn)卻很難做到。適度下放制度建設(shè)權(quán)限,不但有利于基層管理激勵(lì)機(jī)制的形成,而且也為形成切實(shí)可行的制度提供了充分的條件和恰當(dāng)?shù)闹С帧?/FONT>

  集團(tuán)總部既能夠在制度生成之初予以評(píng)估(核準(zhǔn)與審查),又能在執(zhí)行之后通過檢查來獲得有效的反饋,在充分發(fā)掘基層能動(dòng)性的同時(shí),有效把握制度執(zhí)行效果,即便企業(yè)集團(tuán)的管控能力相對薄弱,也可以實(shí)現(xiàn)對下屬分公司的全面管控。

  使用C模式的一個(gè)小技巧是,在需要分公司形成具體的管理制度和操作規(guī)范時(shí),總部應(yīng)該對其有所要求,這樣在制度建設(shè)的過程中,總部的角色也不至于過于被動(dòng),不但可以推動(dòng)分公司的制度建設(shè)工作,并且可以在一個(gè)度量范圍內(nèi)予以控制。

  如果說,應(yīng)對未來競爭挑戰(zhàn),企業(yè)集團(tuán)化是一個(gè)最優(yōu)的備選方案,那么,以C模式開展制度建設(shè)工作,也應(yīng)該是企業(yè)集團(tuán)對管理模式的一個(gè)最優(yōu)選擇。


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