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建筑工程 |
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| 關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包和項目管理的調(diào)研報告 |
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作者：石家莊趙麗娜律師編輯
出處：法律顧問網(wǎng)·涉外m.jeanmcdaniel.com
時間：2010/9/28 11:48:00 |
| 關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包和項目管理的調(diào)研報告 |
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為了認(rèn)真貫徹建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，推動建筑業(yè)企業(yè)工程總承包和項目管理的發(fā)展，自 2004年初，中國建筑業(yè)協(xié)會就成立了以張青林副會長為組長的工程總承包試點(diǎn)工作指導(dǎo)小組，先后深入到中建總公司、中國鐵路工程總公司、中國鐵道建筑總公司、中國石化集團(tuán)第十建設(shè)公司、北京建工集團(tuán)、蘇中建設(shè)集團(tuán)等十多家企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場蹲點(diǎn)指導(dǎo)。最近協(xié)會又陪同建設(shè)部建筑市場管理司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對北京地區(qū)建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包的情況進(jìn)行了調(diào)研，先后走訪了中建一局建設(shè)發(fā)展公司、北京城建集團(tuán)、中國冶金建設(shè)集團(tuán)公司、中國海外工程總公司等企業(yè)，并以書面形式調(diào)查了上海建工集團(tuán)、中材國際工程股份有限公司、浙江建工集團(tuán)、陜西建工集團(tuán)總公司等數(shù)十家企業(yè)，查閱了大量資料。在此基礎(chǔ)上總結(jié)了建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包項目管理取得成效和經(jīng)驗及其存在的問題，提出了進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包和項目管理的建議。
一、建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包和項目管理的歷史回顧
我國工程總承包和項目管理的提出，起源于八十年代初“魯布革沖擊”。當(dāng)時，為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制改革的要求，國家開始在建設(shè)工程項目上引入了招標(biāo)投標(biāo)、工程監(jiān)理、工程總承包等新的管理模式。國務(wù)院以及建設(shè)部、原國家計委等政府部門先后出臺了一系列深化建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制改革的政策措施。
早在1984年國務(wù)院頒發(fā)的《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》（國發(fā)[1984]123號）就提出建立工程總承包企業(yè)的設(shè)想。文件指出工程承包公司受建設(shè)項目主管部門（或建設(shè)單位）委托，或投標(biāo)中標(biāo)，對項目建設(shè)的可行性研究、勘察設(shè)計、設(shè)備選購、材料定貨、工程施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備直到竣工投產(chǎn)實行全過程的總承包或部分承包。
1987年國家計委等五部委聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于批準(zhǔn)第一批推廣魯布革工程管理經(jīng)驗試點(diǎn)企業(yè)有關(guān)問題的通知》（計施[1987]2002號），文件指出確立了施工管理體制改革的總目標(biāo)，即有步驟地調(diào)整改組施工企業(yè)，逐步建立以智力密集型的工程總承包公司（集團(tuán)）為“龍頭”，以專業(yè)施工企業(yè)和農(nóng)村建筑隊為依托，全民與集體，總包與分包，前方與后方，分工協(xié)作，互為補(bǔ)充，具有中國特色的工程建設(shè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。文件批準(zhǔn)了第一批18家試點(diǎn)企業(yè)，并指出：“試點(diǎn)企業(yè)可對工程項目實行設(shè)計、采購、施工全過程的總承包。對于設(shè)計能力不適應(yīng)所承包工程需要的，可采取與設(shè)計單位聯(lián)合或委托設(shè)計的方式，共同完成總承包業(yè)務(wù)”。1990年10月，國家建設(shè)部、國家計委等五部委又下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步做好推廣魯布革工程管理經(jīng)驗創(chuàng)建工程總承包企業(yè)進(jìn)行綜合改革試點(diǎn)工作的通知》（[90]建施字第511號），將工程總承包試點(diǎn)企業(yè)擴(kuò)大到50家。
為加快工程總承包企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，建設(shè)部于1992年4月頒發(fā)了《工程總承包企業(yè)資質(zhì)管理暫行規(guī)定（試行）》（[92]建施字第189號）。 1993年6月，建設(shè)部下發(fā)了《關(guān)于開展工程總承包資質(zhì)就位工作的通知》。1995年6月，建設(shè)部頒發(fā)了《工程總承包企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》。
1994至2000年的《建筑事業(yè)體制改革總體規(guī)劃》中提出：“繼續(xù)推進(jìn)產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。逐步形成以工程總承包企業(yè)為龍頭，以施工承包為主體，以專業(yè)分包和勞務(wù)企業(yè)為依托的三個層次互助結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)�！�
1996年5月，建設(shè)部頒發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步推行建筑業(yè)企業(yè)工程建設(shè)項目管理的指導(dǎo)意見》（[1996]27號文），進(jìn)一步明確了推行項目管理的指導(dǎo)思想、意義、目的及運(yùn)作方式，并提出了推行工程項目管理要實現(xiàn)的“四個一”目標(biāo)。
1997年頒布的《中華人民共和國建筑法》第二十四條提出：“提倡對建筑工程進(jìn)行總承包”，確立了工程總承包的法律地位。
為了應(yīng)對加入WTO以后國際工程承包的需要，進(jìn)一步培育發(fā)展工程總承包和項目管理，2003年3月，建設(shè)部以建市[2003]30號文印發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》規(guī)定，凡是具有勘察、設(shè)計資質(zhì)或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)都可以在企業(yè)等級許可的范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。 2004年11月，印發(fā)了《建設(shè)工程項目管理試行辦法》。這兩個文件的頒發(fā)，標(biāo)志著我國工程總承包和項目管理從此進(jìn)入了一個新的歷史發(fā)展階段。
二、建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包和項目管理的現(xiàn)狀與主要經(jīng)驗
（一）建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包和項目管理的基本概況。
在政府主管部門的強(qiáng)有力政策推動下，我國建筑業(yè)企業(yè)在工程總承包和項目管理方面進(jìn)行了不同程度地積極探索和實踐�，F(xiàn)在，越來越多的建設(shè)項目采用工程總承包和項目管理的新型模式，從而帶動了我國工程建設(shè)組織實施方式的深層次改革。20年來，我國工程總承包和工程項目管理有了很大發(fā)展。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
1、工程總承包市場擴(kuò)大，行業(yè)推廣面不斷增加。
自80年代中期工程總承包試點(diǎn)以來，全國已有200多家建筑業(yè)企業(yè)開展了工程總承包業(yè)務(wù)。建筑業(yè)企業(yè)從開始單一的施工分包、施工總承包逐步發(fā)展到采購―施工總承包、設(shè)計―施工總承包和設(shè)計―采購―施工一體化總承包。20世紀(jì)80年代末，我國石化行業(yè)就充分認(rèn)識到工程建設(shè)與國際接軌的必要性，強(qiáng)制推行工程總承包，使得許多項目節(jié)省了投資，工期大大縮短，工程一次投料試車成功。隨著我國加入WTO和經(jīng)濟(jì)建設(shè)的快速發(fā)展，工程總承包和項目管理從技術(shù)性較強(qiáng)、工藝要求較高的石化、化工行業(yè)項目逐步推廣到冶金、紡織、電力、鐵道、機(jī)械、電子、石油天然氣、建材、市政、兵器、輕工、地鐵、輕軌等行業(yè)和裝飾裝修、幕墻、消防等專業(yè)的工程。如中材國際工程股份有限公司是我國建材工程建設(shè)業(yè)提供水泥工業(yè)研究開發(fā)、設(shè)計、裝備制造、建設(shè)安裝、工程總承包的系統(tǒng)集成供應(yīng)商，近年來先后完成了都江堰拉法基水泥項目、沙特一條日產(chǎn) 5000噸水泥生產(chǎn)線等工程總承包項目。2004年公司新簽訂合同額69億，總承包合同額占到了78%.2005年上半年新簽合同60多億元，總承包合同約占85%.
房屋建筑工程開展得雖不夠普遍，但近年來工程總承包項目也在不斷增加，取得了明顯的進(jìn)展。據(jù)不完全統(tǒng)計，以建筑業(yè)企業(yè)的工程承包合同額為例，每年約30%的合同額具備采購（或部分采購）―施工總承包模式。與此同時，工程總承包額也在不斷增大。在開展工程總承包初期，一些企業(yè)的承包額只有上千萬元，目前不少企業(yè)已有能力承擔(dān)幾億乃至幾十億項目的總承包。如天津建工集團(tuán)完成的天津國際大廈，上海建工總承包完成的上海金茂大廈、浦東國際機(jī)場，北京住總完成的航華科貿(mào)中心工程，北京城建集團(tuán)完成的城建大廈，浙江東陽建總完成的陸�？沾髲B，中建一局完成的LG大廈，中建八局完成的東莞醫(yī)院，江蘇省蘇中建設(shè)集團(tuán)完成的上海明園住宅小區(qū)等項目，總承包額均在數(shù)億元以上。
2、大型建筑業(yè)企業(yè)進(jìn)入國際建筑市場有較大長進(jìn)，境外工程總承包項目營業(yè)額大幅度增長。
近幾年來，我國對外建筑業(yè)企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)取得了突破性進(jìn)展。據(jù)《美國工程新聞紀(jì)錄》，2004年我國有47家建筑業(yè)企業(yè)入圍全球最大225家國際承包商。已有多家企業(yè)進(jìn)入美國本土和中東等國家市場，業(yè)務(wù)由1979年的3000萬美元的勞務(wù)分包發(fā)展到2004年工程承包業(yè)務(wù)額年完成174.7億美元，已超過日本，躍居世界建筑業(yè)國家承包出口服務(wù)前5強(qiáng)之列。目前，我們不但在國外承擔(dān)了不少EPC總承包項目，而且總承包合同額大幅度增長，最大的已超過 10億美元。在水電、火電、公路、石油、有色金屬等行業(yè)建成了一批具有可觀盈利前景的工程項目。中國海外工程總公司在保持傳統(tǒng)工程承包主業(yè)的同時，積極拓展建筑業(yè)市場中產(chǎn)業(yè)鏈上游的設(shè)計、咨詢和項目開發(fā)及投融資業(yè)務(wù)，先后以EPC、PMC、BT、PPP等經(jīng)營方式完成了巴布新幾內(nèi)亞柏馬公路項目、博茨瓦納金融大樓項目、孟加拉西北公路項目等國際工程，實現(xiàn)了自身的跨越式發(fā)展。中色建設(shè)集團(tuán)有限公司近幾年來完成了對外工程總承包項目10個，合同額達(dá)5億多美元。中國土木工程集團(tuán)公司，先后完成了尼日利亞鐵路修復(fù)改造工程、博茨瓦納鐵路更新改造、澳門蓮花大橋等項目的總承包，10年來對外工程總承包合同額達(dá)到 30多億美元。其中，中國水利電力對外公司和中國水利水電建設(shè)集團(tuán)公司承建的蘇丹麥羅維大壩工程項目合同額達(dá)到11.07億美元，成為我國迄今為止承攬的對外合同額最大的項目。此外，目前在我國建筑業(yè)對外投資的工程中，實行BOT項目的也已有300多個。
3、工程項目管理得到飛速發(fā)展，大批項目管理公司應(yīng)運(yùn)而生。
自1986年國務(wù)院提出學(xué)習(xí)借鑒魯布革工程管理經(jīng)驗進(jìn)行建筑業(yè)施工企業(yè)管理體制改革以來，工程項目管理在我國建筑業(yè)得到了廣泛應(yīng)用。廣大企業(yè)積極吸收借鑒國際上先進(jìn)經(jīng)驗和通用的現(xiàn)代項目管理方法，并不斷總結(jié)深化，使工程項目管理理論研究在我國建設(shè)行業(yè)日漸成熟，項目成果累累可見。特別是2002年1月，建設(shè)部委托中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會組織編制的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》開始在全國頒布實施。該《規(guī)范》是實踐經(jīng)驗的高度總結(jié)和理論研究的進(jìn)一步提升，也是我國建筑業(yè)企業(yè)首部專業(yè)內(nèi)容全面、適用性強(qiáng)、具有重要指導(dǎo)性的管理規(guī)范。它標(biāo)志著中國工程項目管理走上了規(guī)范化、科學(xué)化、國際化的道路，開創(chuàng)了國際通用、先進(jìn)的項目管理方法在中國實踐和理論研究創(chuàng)新發(fā)展的里程碑。
20年來，我國建筑業(yè)企業(yè)項目管理體制改革取到顯著成效，項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理作為“一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機(jī)構(gòu)、一次性的成本管理中心、企業(yè)法人的一次性的授權(quán)管理者”的新型生產(chǎn)組織形式和責(zé)任制度已被廣大建筑業(yè)企業(yè)普遍接受，普及面在建筑業(yè)企業(yè)工程承包施工組織中達(dá)到90%以上。在最近中建協(xié)即將召開的項目管理成果發(fā)布會上，先后有100多家企業(yè)上報了優(yōu)秀成果。這些成果中多數(shù)項目規(guī)模較大、經(jīng)營理念超前、管理方法現(xiàn)代、工具使用先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)效益良好。不少項目在管理方法應(yīng)用上有所創(chuàng)新，充分體現(xiàn)了項目管理目標(biāo)要求所達(dá)到的“低成本競爭、高品質(zhì)管理”的最佳效應(yīng)。近日，我們可以毫不夸張地講，中國工程項目管理在建筑業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用，只用了不到20年的時間就走過了日本及歐美發(fā)達(dá)國家近40年的路程，且無論在理論研究的深度上，還是在實踐探索的廣度上都有了長足的進(jìn)步和發(fā)展，并形成了中國工程項目管理的基本框架體系。即：主要特征是“動態(tài)管理，優(yōu)化配置，目標(biāo)控制，節(jié)點(diǎn)考核”；運(yùn)行機(jī)制是“總部宏觀調(diào)控，項目授權(quán)管理，專業(yè)施工保障，社會力量協(xié)調(diào)”；組織結(jié)構(gòu)是 “兩層分離，三層關(guān)系”，即管理層與作業(yè)層分離，項目層次與企業(yè)層次的關(guān)系，項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表的關(guān)系，項目經(jīng)理部與勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系；推行主體是 “二制建設(shè)，三個升級”即：項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本責(zé)任制；技術(shù)進(jìn)步、科學(xué)管理升級，總承包管理能力升級，智力結(jié)構(gòu)和資本運(yùn)營升級；基本內(nèi)容是“四控制，三管理，一協(xié)調(diào)”即：進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全控制，現(xiàn)場（要素）、信息、合同管理和組織協(xié)調(diào)；管理目標(biāo)是“四個一”，即形成一套具有中國特色并與國際慣例接軌、適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)、操作性強(qiáng)、比較系統(tǒng)的工程項目管理理論和方法；培養(yǎng)和造就一支具有一定專業(yè)知識、懂法律、會經(jīng)營、善管理、敢負(fù)責(zé)、作風(fēng)硬的工程項目管理人才隊伍；開發(fā)應(yīng)用一代能較快促進(jìn)建筑生產(chǎn)力水平，提高企業(yè)有機(jī)構(gòu)成和經(jīng)濟(jì)含量的新材料、新工藝和新技術(shù)；建設(shè)和總結(jié)推廣一批高質(zhì)量、高速度、高效益，充分展示建筑行業(yè)科技水平和管理實力，具有國際水準(zhǔn)的代表工程。
隨著建設(shè)部《建設(shè)工程項目管理試行辦法》的出臺，標(biāo)志著建筑業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)將再次發(fā)生更加深刻的變化，工程項目管理的理論研究和實踐應(yīng)用的范圍和深度得到了進(jìn)一步拓展。一大批專門從事建設(shè)工程項目管理的工程項目管理公司在我國各地應(yīng)運(yùn)而生。這些工程項目管理公司有一大批是從監(jiān)理公司轉(zhuǎn)型而來，也有不少是從建筑業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型成立的。
北京市建委從2003年開始，就確定了北京華建項目管理有限公司等五家公司開展建設(shè)工程項目管理試點(diǎn)工作。兩年多來的試點(diǎn)工作證明，實行工程項目管理能夠有效控制工程項目的投資、質(zhì)量和工期進(jìn)度，提高工程建設(shè)管理水平。如作為第一批政府投資工程代建制項目之一的天安門觀禮臺翻修工程以及航遙大廈項目，在工程投資、工期進(jìn)度等方面均得到了有效控制，其中，航遙大廈項目主體結(jié)構(gòu)獲得了結(jié)構(gòu)長城杯。為加快培育和發(fā)展工程項目管理企業(yè)，北京市建委2005年4月決定增加 38家實力強(qiáng)、業(yè)績突出、信譽(yù)好、多資質(zhì)的企業(yè)為工程項目管理試點(diǎn)單位，對這43家試點(diǎn)單位開展試點(diǎn)工作的情況進(jìn)行追蹤調(diào)研，及時總結(jié)經(jīng)驗。同時，也鼓勵其他企業(yè)在本企業(yè)資質(zhì)等級范圍內(nèi)積極開展工程項目管理工作。
4、工程總承包項目管理試點(diǎn)和人才培養(yǎng)進(jìn)程加快。
為推動建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包和項目管理的進(jìn)程，中國建筑業(yè)協(xié)會在建設(shè)主管部門的領(lǐng)導(dǎo)下，于2003年8月組織召開了工程總承包項目管理研討會，制定和頒發(fā)了《工程總承包項目管理試點(diǎn)方案》，成立工程總承包試點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組。經(jīng)各地協(xié)會及國資委管理的中央企業(yè)推薦，還確定廣東東莞康華醫(yī)院（中國建筑第八工程局）、浙江省黃巖經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)西工業(yè)園區(qū)（浙江建工項目管理有限公司）、北京LG大廈（中建一局建設(shè)發(fā)展公司）等6家企業(yè)和工程項目為新世紀(jì)首批工程總承包項目管理試點(diǎn)項目。兩年來，工程總承包試點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組在張青林組長地帶領(lǐng)下，多次深入到各試點(diǎn)工程項目指導(dǎo)調(diào)研，并結(jié)合工程實際情況進(jìn)行現(xiàn)場咨詢、培訓(xùn)，使試點(diǎn)工作有條不紊的順利開展，有力地推動了工程總承包業(yè)務(wù)在全國行業(yè)的推廣和發(fā)展。
工程總承包的推進(jìn)對企業(yè)項目管理人才提出了新的、更高的要求。為了盡快為企業(yè)培養(yǎng)一大批懂技術(shù)、通商務(wù)、經(jīng)驗豐富的復(fù)合型項目管理人才，特別是熟悉設(shè)計管理、采購管理、施工管理以及了解和掌握國際工程承包中有關(guān)通行法規(guī)、FIDIC合同條款應(yīng)用和現(xiàn)代項目管理技巧的各類人才，加快工程項目管理應(yīng)用范圍和推進(jìn)力度，中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會經(jīng)過 10多年的努力，為企業(yè)培養(yǎng)近50萬具有三級以上資質(zhì)的項目經(jīng)理。從2004年開始，他們又與清華大學(xué)、天津大學(xué)等單位聯(lián)合培養(yǎng)工程總承包項目經(jīng)理，兩年來先后舉辦30期工程總承包項目經(jīng)理培訓(xùn)班，培養(yǎng)學(xué)員近萬人，這些人員已經(jīng)在工程總承包項目管理中發(fā)揮了重要作用。
（二）建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包和項目管理的主要經(jīng)驗。
20多年的實踐證明，我國建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包和項目管理，是可行的，也是必然的。因為，工程總承包克服了設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行相互制約和脫節(jié)的矛盾，使這些環(huán)節(jié)有機(jī)地組織在一起，通過企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整和整體統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，建設(shè)工程項目管理體制改革進(jìn)一步深化，建設(shè)工程項目管理水平大有提高。綜觀建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包和項目管理的主要經(jīng)驗，我們認(rèn)為有以下幾個方面：
1、工程總承包規(guī)模大型化、形式多樣化，促使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重要變化。
隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，高新技術(shù)日新月異，項目管理日趨完善，國際投資商和業(yè)主對建設(shè)承包商的要求和期望越來越高，希望承包商能夠提供形成建筑產(chǎn)品全過程更為廣泛的服務(wù)功能和實力，甚至包括項目的前期策劃和開發(fā)。所以說，國際上這種工程建設(shè)承發(fā)包模式的演變，為推動我國工程總承包形式的多樣化奠定了一定基礎(chǔ)。
一是采購―施工總承包 （P―C）。如北京建工集團(tuán)承建的的北京東方廣場，中建八局承建的大連文化廣場、南寧會展中心，陜西建工集團(tuán)承建的北京長安飯店等項目就采用了這種模式。當(dāng)然，目前國內(nèi)具有施工總承包一級以上資質(zhì)的大型建筑業(yè)企業(yè)開展的工程總承包業(yè)務(wù)多數(shù)還局限于部分采購―施工總承包。
二是設(shè)計―施工總承包（D―B）。如天津建工集團(tuán)興建的津江廣場、北京城建集團(tuán)承建的棗莊新城政務(wù)區(qū)等項目都采取了以施工單位作為總承包與業(yè)主簽訂合同，對項目負(fù)全責(zé)，然后再進(jìn)行設(shè)計施工分包。另外，還有一種就是施工總承包方根據(jù)業(yè)主合同要求進(jìn)行施工圖深化設(shè)計。如金茂大廈就是這種情況，在美國SOM設(shè)計事務(wù)所建筑設(shè)計的基礎(chǔ)上，總承包商上海建工（集團(tuán)）總公司通過與上海建工設(shè)計研究院合作，完成了大量的施工圖深化設(shè)計。
三是設(shè)計采購施工（EPC） 交鑰匙工程總承包。目前進(jìn)行的EPC模式，雖然在我國建筑業(yè)企業(yè)中推廣的還較少，但它作為工程總承包的發(fā)展方向已越來越被承包商所重視，并在實際中得到長足的發(fā)展。如中國冶金建設(shè)集團(tuán)總公司承建的60億元首鋼冷軋項目、中建一局建設(shè)發(fā)展公司完成的北京樂喜金星大廈（LG）工程實行以擴(kuò)大初步設(shè)計為基礎(chǔ)的總價中標(biāo)、中建八局承建的阿爾及利亞松樹俱樂部項目等全部采用EPC，基本達(dá)到和實現(xiàn)了“總包負(fù)總責(zé)，竣工交鑰匙”的總承包管理目標(biāo)。
四是工程專業(yè)總承包模式。如上海軌道交通莘閔線工程，中國鐵路通信信號上海工程公司對整個工程項目從技術(shù)方案、施工圖設(shè)計、采購、施工及協(xié)調(diào)運(yùn)行實行了全過程的管理和控制，取得了良好的效果。目前，南京地鐵、京津輕軌等建設(shè)工程項目都采取了這種分專業(yè)進(jìn)行總包的管理模式，并且在不斷向裝飾裝修、大型幕墻、機(jī)電安裝及消防等專業(yè)工程延伸。
五是實行資源開發(fā)和融資承包模式。目前，一些有實力的大型企業(yè)除了大力開展工程總承包業(yè)務(wù)，同時還結(jié)合自身優(yōu)勢，通過集團(tuán)內(nèi)部資源整合和結(jié)構(gòu)調(diào)整，特別注重行業(yè)和市場的贏利能力和成長性，在保持主業(yè)經(jīng)營不動的前提下，進(jìn)一步構(gòu)筑國際化發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)判斷和確立目標(biāo)市場，尋找新的切入點(diǎn)和突破點(diǎn)。他們不同程度加強(qiáng)對房地產(chǎn)與高科技領(lǐng)域及中介機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)投入，進(jìn)行多元化經(jīng)營，從而探索出了一條有利于拓寬工程總承包業(yè)務(wù)的有效途徑。中國冶金建設(shè)集團(tuán)公司、中國海外工程總公司分別在巴布亞新幾內(nèi)亞瑞末鎳鈷項目以及津巴布韋的遠(yuǎn)距離輸電項目上都采用了資源開發(fā)和 BOT（建設(shè)―運(yùn)營―移交）、PPP（公共部門與私人企業(yè)合作）等模式進(jìn)行工程承包。中建三局、北京建工集團(tuán)、廣州建總、五洋建設(shè)集團(tuán)、山東建工集團(tuán)也開始采用BT、BOT的模式融資數(shù)十億元到本土及其西部等邊遠(yuǎn)地區(qū)進(jìn)行房地產(chǎn)和制造業(yè)以及文化教育產(chǎn)業(yè)的投資開發(fā)，產(chǎn)生了良好的社會和經(jīng)濟(jì)效益。浙江建設(shè)投資集團(tuán)2003年10月，率先成立了省內(nèi)首家專業(yè)化、職業(yè)化的項目管理公司――浙江省建工項目管理有限公司，進(jìn)一步拓寬工程承包業(yè)務(wù)，開展了PM（項目管理服務(wù)）、PMC（項目管理承包）等工程項目管理業(yè)務(wù)。
2、工程總承包創(chuàng)建了“高品質(zhì)管理，低成本競爭”的市場占領(lǐng)品牌形象，打造和提高了企業(yè)核心競爭力。
由于工程總承包最大的特點(diǎn)是實行設(shè)計、施工一體化，把資源最佳配置的結(jié)合在工程項目上，減少了管理鏈和管理環(huán)節(jié)，集中優(yōu)秀的、專業(yè)的管理人才，采用先進(jìn)的項目管理方法，真正體現(xiàn)了風(fēng)險與效益，責(zé)任與權(quán)利，過程與結(jié)果的統(tǒng)一，從而必然帶動和促進(jìn)了企業(yè)的高端管理，形成了企業(yè)的核心競爭力和品牌戰(zhàn)略。中國冶金建設(shè)集團(tuán)公司是中央管理的大型企業(yè)集團(tuán)，上世紀(jì)80年代初集團(tuán)主要以工程分包和勞務(wù)出口為主，經(jīng)過10多年的發(fā)展壯大，正是通過工程總承包的推進(jìn)，不但提高了企業(yè)管理水平，更重要的是打造了企業(yè)的核心競爭力，從形成了以中冶集團(tuán)整體運(yùn)行的總承包管理全球經(jīng)營戰(zhàn)略和品牌形象。目前他們的EPC工程總承包業(yè)務(wù)成為集團(tuán)公司第一大主業(yè)。2004年，集團(tuán)公司完成經(jīng)營收入521億元，其中EPC工程總承包業(yè)務(wù)占80%.多年來，該公司以中冶集團(tuán)品牌，先后承建完成了巴吉斯坦達(dá)克銅項目、美國熱、冷軋鋼板項目、首鋼冷軋項目等眾多總承包工程任務(wù)，而且全部采用EPC交鑰匙總承包。在搞好EPC總承包的同時，近年來，中冶集團(tuán)進(jìn)一步瞄準(zhǔn)高端市場，積極投資國際資源開發(fā)，已經(jīng)成功建設(shè)并租賃經(jīng)營巴吉斯坦達(dá)克銅項目、投資巴基斯坦杜達(dá)潛鋅項目、緬甸紙漿項目以及目前正在實施的中國公司在國外最大的金屬礦產(chǎn)資源投資項目―投資6.5億美元的巴新端末項目。在國內(nèi)，2005年5月，他們已BT模式簽約的唐山港陸1250熱軋薄板，合同額達(dá)到10.6億元。
中建總公司通過整合內(nèi)部資源，組建成立了國內(nèi)外經(jīng)營一體化的“中建國際建設(shè)公司”。擁有施工總承包特級和多項甲級設(shè)計、監(jiān)理資質(zhì)的跨國公司把服務(wù)高端市場作為企業(yè)的發(fā)展方向，建立了與國際慣例接軌的工程總承包功能和項目管理體系，能為業(yè)主提供項目融投資、項目開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計、項目管理、工程承包、專項技術(shù)研發(fā)和運(yùn)營管理等全方位工程服務(wù)。該公司幾年里先后進(jìn)入包括美國在內(nèi)的世界上10多個國家承包工程，特別是在阿爾及利亞。他們憑著“高品質(zhì)管理，低成本競爭”以及“過程精品，質(zhì)量重于泰山；中國建筑，服務(wù)跨越五洲”的品牌戰(zhàn)略贏得了阿國80%的工程總承包業(yè)務(wù)。先后承包了阿爾及利亞喜萊登飯店，非洲地區(qū)最大的奧蘭醫(yī)院、阿沙體育館、5.5萬套住宅、阿爾及爾布邁丁國際機(jī)場候機(jī)樓等重大工程項目。其中，喜萊登飯店榮獲國際工程項目管理大獎。他們在做好工程總承包業(yè)務(wù)同時，還注意利用工程承包項目帶動國內(nèi)建材出口貿(mào)易。在軍人俱樂部工程總承包管理中，通過與業(yè)主溝通協(xié)商，采取價格優(yōu)勢和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，改變了原設(shè)計采用的西歐國家設(shè)備和材料的計劃，為中國出口創(chuàng)匯5000多萬元。
中國機(jī)械工業(yè)建設(shè)總公司作為我國最早成立的大型專業(yè)施工企業(yè)之一。從“一五”期間的156項基礎(chǔ)建設(shè)到80年代初一重、二重、一汽、二汽的技術(shù)改造項目，承擔(dān)過我國機(jī)械汽車行業(yè)60%以上建設(shè)項目。然而90年代走向市場以來，中機(jī)建設(shè)的優(yōu)勢地位受到從未有過的挑戰(zhàn)。中機(jī)建設(shè)在關(guān)鍵時刻做出了讓企業(yè)在市場中求發(fā)展的策略，提出了“兩個轉(zhuǎn)變”的發(fā)展戰(zhàn)略，即從行政管理型向經(jīng)營生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變，從專業(yè)承包向工程總承包轉(zhuǎn)變。這一階段，公司先后完成了包括緬甸糖廠、首都國際機(jī)場、廣州地鐵、澳門政權(quán)回歸交接儀式場館等一大批有較大社會影響的總承包項目。特別值得一提的是，為了應(yīng)對我國加入WTO，建筑市場面臨更加激烈的競爭挑戰(zhàn)，他們又提出了在業(yè)務(wù)領(lǐng)域方面有所為，有所不為，經(jīng)營的觸角不僅伸向了機(jī)械行業(yè)之外，還伸向了中東、南亞和歐洲等地區(qū)，并在國外進(jìn)行了二手設(shè)備拆卸安裝總承包業(yè)務(wù)的嘗試，而且取得了可喜的業(yè)績。目前，他們除承擔(dān)了馬來西亞MEGA鋼廠和AM鋼廠安裝工程外，還承接了德國蒂森鋼廠、德國凱澤斯圖爾焦化廠、瑞典鋼廠等拆卸安裝工程的總承包業(yè)務(wù)�；緦崿F(xiàn)了“提升企業(yè)形象，營造品牌優(yōu)勢；實施人才戰(zhàn)略，營造人才優(yōu)勢；爭創(chuàng)精品工程，營造質(zhì)量優(yōu)勢”和“講價值，守信用，重品牌”的新跨越。
3、加大科技投入和技術(shù)創(chuàng)新，充分利用企業(yè)擁有的自主知識產(chǎn)權(quán)和領(lǐng)先技術(shù)的競爭優(yōu)勢，拓展工程總承包業(yè)務(wù)。
應(yīng)該說，在技術(shù)設(shè)備方面，我國不少企業(yè)擁有大量的先進(jìn)實用技術(shù)和現(xiàn)代化設(shè)備，有些技術(shù)甚至已被納入國家立法，達(dá)到了世界一流水平，不僅能滿足國內(nèi)工程需要，即使在發(fā)達(dá)國家也有用武之地，并在激烈競爭的國際市場中占有一定優(yōu)勢。比如：上海建工集團(tuán)不但重視總承包管理體系的建立和制度建設(shè)，制定了一系列總承包管理制度，如建筑師例會制度、施工技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)制度、施工圖設(shè)計優(yōu)化協(xié)調(diào)會制度、總分包例會制度等，逐步健全和完善了總承包管理體系，有效地加強(qiáng)了對項目建設(shè)全過程的總承包管理和控制。同時，他們更加重視加大總包項目的科技投入。在承建重大工程的過程中，每年投入數(shù)億元，進(jìn)行科研工作，取得明顯效果。幾年來，先后解決和打破了上海軟土地基條件下深基礎(chǔ)施工的各種禁區(qū)，攻克了超高層施工、超大型構(gòu)件吊裝的不少難關(guān)，在大跨度橋梁、地鐵隧道掘進(jìn)、地下大口徑頂管施工、大型船塢、海底光纜敷設(shè)等特種施工技術(shù)方面，都取得了長足的進(jìn)步，從而為企業(yè)獲得了更多的市場份額，承攬了大量的重點(diǎn)工程和總承包項目。目前，年總承包產(chǎn)值已超過20多億元，占到集團(tuán)公司總產(chǎn)值的10%以上。
中鐵大橋局股份有限公司重視技術(shù)創(chuàng)新。自2001年來，累計投入科研經(jīng)費(fèi)3億多元，占主營業(yè)務(wù)的1.87%.針對橋梁工程科技含量高、專業(yè)性強(qiáng)，需要設(shè)計、科研、施工及裝備之間的緊密配合，他們充分發(fā)揮“科研、設(shè)計、施工、制造”四位一體的優(yōu)勢，在重大橋梁工程總承包中，立足于技術(shù)創(chuàng)新，同時技術(shù)創(chuàng)新又緊密結(jié)合施工事跡和裝備的研制，使創(chuàng)新不僅高效快捷，而且科學(xué)合理。在蕪湖長江大橋工程中，他們先后進(jìn)行了11大項44項科研攻關(guān)，研究了大扭矩、全液壓鉆機(jī)等一大批新興專用設(shè)備，同時進(jìn)行了施工組織的優(yōu)化創(chuàng)新，從而確保了大橋快速優(yōu)質(zhì)建設(shè)，并最終使其成為具有世界先進(jìn)水平的我國現(xiàn)代強(qiáng)梁標(biāo)志性工程。
4、工程總承包有利于承包商優(yōu)化設(shè)計方案，對于縮短工期、保證質(zhì)量、控制投資，節(jié)約資源發(fā)揮了重要作用。
工程總承包實行設(shè)計、采購、施工一體化，不僅僅只是一個體制問題，而在其背后有著十分巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會價值。特別是對我們這樣一個資源并不豐富的大國來說，其意義更為重大和深遠(yuǎn)。
湖北宏源電力工程股份有限公司EPC總承包的西塞山2×330MW燃煤機(jī)組工程，由于充分利用有限資源，加強(qiáng)物資采購管理，采取了強(qiáng)有力的技術(shù)攻關(guān)和組織協(xié)調(diào)措施，實際工期比合同工期提前8個月，為業(yè)主投產(chǎn)，降低運(yùn)行成本創(chuàng)造了利潤空間。中建八局承建的中國乃至亞洲最大的綜合醫(yī)院――康華醫(yī)院，工程總量面積為32.5萬平方米，投資6個多億。業(yè)主除了把整個工程包括土建施工、設(shè)備安裝、裝飾裝修甚至園林綠化全部交給總包單位外，還特別邀請施工總包單位在擴(kuò)大初步設(shè)計階段，參加項目論證，介入施工圖設(shè)計。由于施工方依據(jù)以往類似土質(zhì)的施工經(jīng)驗，建議對原地質(zhì)處理施工圖設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化，在滿足地基安全的前提下，有效地利用地基承載力，實際使用混凝土與原方案相比，為業(yè)主節(jié)省了50%的混凝土用量。中建一局建設(shè)發(fā)展有限公司承建的LG項目，緊緊抓住技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)化施工組織設(shè)計這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，他們在滿足原設(shè)計要求和國內(nèi)規(guī)范的同時，堅持每個施工技術(shù)方案的優(yōu)化不少于三個，從中選擇最佳的方案，并特別重視合理優(yōu)化和科學(xué)優(yōu)化的緊密結(jié)合，大膽采用新技新工藝、新方法，以技術(shù)創(chuàng)新降低物化勞動，提高工程質(zhì)量和工作效率。比如他們在地下連續(xù)墻施工技術(shù)方案中果斷降低連續(xù)墻高度，負(fù)9米以上改用土釘護(hù)坡，為業(yè)主節(jié)約投資900萬元；在鋼結(jié)構(gòu)主體施工中，通過三維建模、桿件節(jié)點(diǎn)優(yōu)化的方案，減少用鋼量900噸，節(jié)約投資 360萬元；在玻璃鋁板幕墻施工方案中注重系統(tǒng)選擇，節(jié)點(diǎn)細(xì)化，把設(shè)計圖紙由原來節(jié)點(diǎn)圖206張細(xì)化到2763張，通過系統(tǒng)優(yōu)化將原設(shè)計單元式改為框架式，不但整個外墻掛板重量減輕，而且減少型材150噸，玻璃1500平米，節(jié)約投資610萬元。這在過去一般的施工項目管理中很難做到如此大的優(yōu)化設(shè)計，減少超耗工程量，降低工程成本�？梢栽O(shè)想，如果我們在更大范圍內(nèi)更多的工程項目上都能通過推行工程總承包管理，促使承包商實施設(shè)計方案的優(yōu)化和采用先進(jìn)的施工技術(shù)，用科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)攬項目管理，建設(shè)行業(yè)為國家節(jié)約資源的潛力將是多么的巨大。
5、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，建立企業(yè)聯(lián)盟，最大限度的整合社會資源。
工程總承包更為重視的是總包協(xié)調(diào)和整合能力、掌握市場資源以及對分包單位的管理，是總承包企業(yè)的核心競爭能力的體現(xiàn)。特別是當(dāng)前的建筑業(yè)競爭日益激烈，建筑業(yè)企業(yè)緊緊依靠現(xiàn)有的自身優(yōu)勢和通過優(yōu)化內(nèi)部資源已不能滿足市場的要求，所以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)，建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并廣泛利用社會資源，成為近年來建筑業(yè)開展工程總承包的一大特點(diǎn)。
天津建工集團(tuán)總承包公司是我國建筑企業(yè)進(jìn)行工程總承包較早的企業(yè)。他們從1988年開始就與新加坡勝科集團(tuán)合作，先后承建了當(dāng)時天津最高的天津國貿(mào)大廈（52000平米，造價4500萬美元）總承包項目，以后又以代業(yè)主等項目管理方式，包括代業(yè)主做好項目前期策劃方案設(shè)計，建造了津江廣場、凱旋門廣場、奧林匹克大廈。再如國家大劇院工程也是由北京城建集團(tuán)、香港建設(shè)（控股）有限公司和上海建工集團(tuán)三家組建的聯(lián)合體進(jìn)行總承包。還有宜萬鐵路15標(biāo)段工程則由中鐵隧道集團(tuán)有限公司和中鐵（洛陽）隧道勘測設(shè)計院組建的聯(lián)合體進(jìn)行設(shè)計施工總承包。特別令人振奮的是，2004年11月由中建總公司和上海建工集團(tuán)組成的聯(lián)合體拿下了“世界第一高樓”――上海環(huán)球金融中心主體工程的總承包權(quán)，合同額高達(dá) 39億元。
在建立企業(yè)聯(lián)盟、充分利用和整合社會人才資源方面，LG總承包項目做出了成功的探索。一是加強(qiáng)企業(yè)聯(lián)盟，中建一局建設(shè)有限公司與韓國創(chuàng)造方案設(shè)計所和國內(nèi)具有實力的設(shè)計院建立了長期的合作伙伴關(guān)系。這種企業(yè)聯(lián)盟是設(shè)計和施工新型縱向一體化的概念，是不同資質(zhì)的企業(yè)為了增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，提高市場占有率而將自己的某一部分資源能力與另一方共享，通過協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險共擔(dān)的項目管理共同體。二是廣泛利用社會資源，做到高科技和高層次人才的資源整合。LG工程項目部共集中社會各類設(shè)計、咨詢等人員200余人，簽訂勞務(wù)及采購合同近400份，實現(xiàn)了以高層管理人員為骨干、技能人才為基礎(chǔ)的專業(yè)管理和勞務(wù)班組分包制。
6、不少企業(yè)通過總承包實踐，建立和完善了適用國際工程承包的新型管理機(jī)制和目標(biāo)體系。
工程總承包不僅是要求承包商承擔(dān)項目的設(shè)計、施工和供應(yīng)，以及承擔(dān)相關(guān)的風(fēng)險責(zé)任問題，而且對承包商企業(yè)經(jīng)營理念和管理機(jī)制要求有了質(zhì)的變化。承包商作為總包方其對工程負(fù)全責(zé)的組織管理地位不斷提升。特別是從項目管理的理念、理論和方法、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、項目管理模式都發(fā)生了根本性的變化，其目標(biāo)體系必須體現(xiàn)工程項目全生命期的、集成化的、符合環(huán)境和歷史的要求。
1988年，水電十四局在總結(jié)魯布革項目施工管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上建立和完善以總承包管理體制要求為總攬，精干管理機(jī)構(gòu)，組織高效率施工；以目標(biāo)管理為紅線，優(yōu)化生產(chǎn)要素，提高管理水平；以成本控制為中心，探索科學(xué)管理，注意投入產(chǎn)出；以管理科學(xué)為標(biāo)準(zhǔn)，力求均衡生產(chǎn)，搞好文明施工。中標(biāo)承建了當(dāng)時世界上同類型最大、裝機(jī)容量為240萬千瓦的廣州抽水蓄能電站和小浪底水利樞紐工程。由于工程總承包經(jīng)營機(jī)制完善，管理體制改革深化，取得了顯著成效。魯布革電站裝機(jī)60萬千瓦，8000人干了10年；廣蓄一期120萬千瓦，2500 人僅4年建成，二期工程減到1500人，工期更短。全員勞動生產(chǎn)率，魯布革最高年份為0.9萬元，廣蓄一期達(dá)4.9萬元，二期又躍升到10.5萬元。
小浪底水利樞紐，是國內(nèi)外水利專家公認(rèn)為世界上最具挑戰(zhàn)的工程之一，從而成為群雄競爭的“國際舞臺”。由于該局審時度勢以市場需要為風(fēng)向標(biāo)，不斷調(diào)整經(jīng)營策略，參與了五種不同形式的集約經(jīng)營聯(lián)合體。創(chuàng)造性地探索出一套具有中國特色的適應(yīng)國際工程承包的“經(jīng)營戰(zhàn)略國際化，項目管理規(guī)范化，勞務(wù)供需市場化，設(shè)備租賃專營化，物資采購一體化，社會職能事業(yè)化”的總承包管理模式。
北京東方廣場工程總投資19.6億美元，是京港合作在京投資建設(shè)的最大項目，也是亞洲最大的民用建設(shè)工程。由北京建工集團(tuán)進(jìn)行工程總承包，該集團(tuán)調(diào)集了所屬的7個土建公司和3個專業(yè)公司的16000多名建設(shè)者，經(jīng)過日夜奮戰(zhàn)，全面完成了東方廣場94萬平方米建筑的結(jié)構(gòu)、外檐裝修、現(xiàn)場市政及庭院鋪石、綠化等施工采購總承包的全部任務(wù)，基本實現(xiàn)了工程預(yù)定的目標(biāo)，做到了業(yè)主、承包商以及北京市領(lǐng)導(dǎo)三個滿意。他們的主要經(jīng)驗和做法是：
①明確總承包項目管理目標(biāo)。圍繞東方廣場總承包工作范圍，集團(tuán)公司從一開始就提出了高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)的“五創(chuàng)五出”管理目標(biāo)，即：創(chuàng)工程質(zhì)量一流；創(chuàng)工期進(jìn)度一流；創(chuàng)項目管理一流；創(chuàng)文明施工一流；創(chuàng)兩個服務(wù)保障一流。出精品；出經(jīng)驗；出人才；出成果；出效益。
②建立六大保證體系。即：為了確保管理目標(biāo)全面實現(xiàn)，他們建立了以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心的工程總承包全過程管理體系，即：建立項目管理責(zé)任體系；建立方案優(yōu)化和技術(shù)創(chuàng)新體系；建立采、供、管一體化體系；建立思想政治工作體系；建立組織協(xié)調(diào)例會制度體系；建立后勤保障服務(wù)體系。
③加強(qiáng)分包管理�？偡职g是對立統(tǒng)一的關(guān)系，由于雙方所處的地位和看問題的角度不同，不可避免的會產(chǎn)生矛盾和問題。作為總包方的任務(wù)，就是要通過組織協(xié)調(diào)及時化解矛盾，增強(qiáng)理解，努力建立一種目標(biāo)一致，優(yōu)勢互補(bǔ)，利益共享，風(fēng)險共擔(dān)，真誠合作，政通人和的新型的總分包關(guān)系。
④重視物資采購、實行采、供、管一條龍。工程采購是做好（P-C）工程總承包的關(guān)鍵要素，既關(guān)系到工程使用壽命的百年大計，又關(guān)系到與業(yè)主承包合同的履行和項目經(jīng)濟(jì)效益。東方廣場項目使用材料多為國外和國內(nèi)合資產(chǎn)品，給采購工作帶來了很多困難。不少材料需上網(wǎng)查詢，向代理商咨詢并組織進(jìn)行采購。鑒于這種特殊要求，該公司建立了兩級物資采購與管理機(jī)構(gòu)。首先是配備專人。按照不同的標(biāo)準(zhǔn)及要求進(jìn)行多渠道、多層次物資采購工作。其次是嚴(yán)格審批程序統(tǒng)一選廠定價報審，根據(jù)合同、技術(shù)要求、圖紙公開選出專項材料的若干候選廠家，采用比質(zhì)、比價擇優(yōu)進(jìn)行篩選。加強(qiáng)采、供、管各項制度建設(shè)，做到一統(tǒng)，二保，三滿足。即統(tǒng)一采購，逐級管理；保證質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和按工程進(jìn)度需要供應(yīng)；滿足業(yè)主、設(shè)計及規(guī)范要求。
三、我國建筑業(yè)企業(yè)在開展工程總承包和項目管理中存在的問題
盡管我國建筑業(yè)企業(yè)在推行工程總承包方面取得了一些成績，積累了一定經(jīng)驗，但同時也存在不少問題，主要表現(xiàn)在：
（一）建筑業(yè)企業(yè)普遍缺乏設(shè)計功能。
通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，凡是我國開展工程總承包比較好的建筑業(yè)企業(yè)多數(shù)兼具施工和設(shè)計功能，如中國冶金建設(shè)集團(tuán)公司、上海建工集團(tuán)、中建國際建設(shè)公司、北京城建總公司等。因為工程總承包是以設(shè)計與施工相結(jié)合為特征的，如果沒有相應(yīng)的設(shè)計能力，進(jìn)行真正意義上的工程總承包是不可能實現(xiàn)的。特別是隨著CM方式，即“邊設(shè)計、邊施工”模式基于其能夠縮短建設(shè)周期、降低投資風(fēng)險的原因而越來越多地被業(yè)主采用，建筑業(yè)企業(yè)單純的“按圖施工”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了建設(shè)市場的要求。因此，缺乏設(shè)計功能是制約建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包的關(guān)鍵因素。但是同時我們也發(fā)現(xiàn)，由于國內(nèi)市場發(fā)育以及資質(zhì)壁壘等原因，以施工為主體的建筑業(yè)企業(yè)在國內(nèi)開展的工程總承包業(yè)務(wù)一般都局限于深化圖設(shè)計―施工總承包和采購―施工總承包，真正涵蓋設(shè)計、采購、施工全過程的相對較少。而在國外建筑市場，我國以施工為主體的大型建筑業(yè)企業(yè)在工程總承包方面卻又能取得較好的成績。如中國海外工程總公司是擁有房屋建筑工程和市政公用工程施工總承包一級的對外企業(yè)，他們承攬的大量國外工程總承包項目，其設(shè)計主要依靠聘用當(dāng)?shù)卦O(shè)計所人員和進(jìn)行設(shè)計分包。中國石化集團(tuán)第十建設(shè)公司是以石化建設(shè)為主的大型綜合性施工企業(yè)，他們在國內(nèi)承建的項目大多只能采用施工總承包的模式。近年來，他們在國際市場，不但可以承擔(dān)采購施工總承包，而且還采用EPC總承包交鑰匙模式承攬了約旦復(fù)合肥項目和敘利亞麥哈德電廠項目。其中，約旦復(fù)合肥項目的設(shè)計工作在國外可以采用借調(diào)、聘用國內(nèi)設(shè)計人員完成，敘利亞麥哈德電廠項目選擇了哈爾濱電站設(shè)備成套設(shè)計研究所進(jìn)行設(shè)計分包。從這個意義上講，市場準(zhǔn)入、資質(zhì)壁壘制約工程總承包業(yè)務(wù)開展的障礙也不可忽視。
（二）融資能力不足是建筑業(yè)企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的一大難題。
外資項目的投入和國家固定資產(chǎn)投資體制的變化使得項目運(yùn)作更趨于市場化，項目的墊資、前期投入、帶資承包往往成為承包商入圍的先決條件，一些施工管理技術(shù)突出但融資能力較差的建筑業(yè)企業(yè)只能擔(dān)當(dāng)施工分包的角色，處于被動地位，錯失工程總承包的大好機(jī)會。因此，開展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承攬國際工程，需要總承包企業(yè)具備很強(qiáng)的融資能力。同時，我國銀行對企業(yè)的信貸額度較低，國家控制外匯信貸規(guī)模，審核時間長、審批程序復(fù)雜。解決這一問題需要國家出臺相關(guān)政策，另一方面也對企業(yè)自身如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。
（三）不少企業(yè)缺乏與工程總承包相適應(yīng)的組織管理體制與項目管理目標(biāo)體系。
雖然部分大型建筑業(yè)企業(yè)成立了工程總承包部和工程總承包公司，但不少建筑企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)、服務(wù)功能等方面不能滿足工程總承包的要求。大多實行“總公司一級法人――二級法人公司-項目部”的管理模式，項目管理組織體系不健全，管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導(dǎo)文件、管理手冊以及先進(jìn)實用和系統(tǒng)的工程總承包項目管理軟件，加上項目管理信息技術(shù)和管理手段落后，很難體現(xiàn)工程總承包對項目全生命周期的集成化的，符合環(huán)境和歷史的目標(biāo)要求。因而，標(biāo)準(zhǔn)化程度和管理水平都比較低，技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用能力不足，這與國際型工程公司的組織相差甚遠(yuǎn)。
（四）人才結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)工程總承包項目管理的需要，尤其是缺乏國際工程承包知識的復(fù)合型管理人才。
市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，工程總承包企業(yè)最需要的是善經(jīng)營、精管理、通商務(wù)、懂法律、會外語的經(jīng)驗豐富的復(fù)合型項目管理人才，而建筑業(yè)企業(yè)在這方面人才匱乏。尤其是在設(shè)計和專業(yè)采購方面，這樣的人才缺乏更是成為制約建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包的瓶頸。中國海外工程公司在承擔(dān)博茲瓦那高壓輸電線路建塔工程中，開始將鐵塔設(shè)計交有設(shè)計資質(zhì)的設(shè)計院，結(jié)果由于對國際上的規(guī)范了解不清，憑國內(nèi)經(jīng)驗辦事，結(jié)果方案用鋼比國外公司多出500噸，最終未能成功。這個案例說明了，我們?nèi)狈Χ畤H工程承包知識的人才。也是大多數(shù)建筑業(yè)企業(yè)目前進(jìn)入國際市場，開展工程總承包進(jìn)展緩慢的主要原因。
（五）法律法規(guī)體系不完善、不健全，影響了工程總承包的規(guī)范化開展。
在工程總承包和項目管理工作中，首先是立法在引導(dǎo)市場進(jìn)步上存在著一定的缺陷，雖然《建筑法》提及到“提倡對建筑工程實行工程總承包”，但是由于其綱性和可操作性不強(qiáng)，而難以實施。以后建設(shè)部出臺的建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》和建市 [2004]200號文《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，對廣大企業(yè)推進(jìn)工程總承包和項目管理起到非常重要的促進(jìn)作用，但仍然存在法律效力和實際推進(jìn)力度不夠的問題。特別是當(dāng)前關(guān)于工程總承包的招投標(biāo)法及其符合國際慣例的工程總承包合同文本仍是空白。比如說在現(xiàn)行的工程招投標(biāo)辦法中，大都是對設(shè)計、施工、監(jiān)理等分別進(jìn)行招投標(biāo)，沒有專門對工程總承包招投標(biāo)的規(guī)定。所以客觀上使得這一當(dāng)代國際建筑市場上最具競爭力的工程承包形式，由于法律的推動力不足和缺乏相關(guān)的配套政策，而難以在我國形成工程承發(fā)包的主流模式。
（六）建筑業(yè)全方位綜合改革政策不明確，現(xiàn)有企業(yè)資質(zhì)不適應(yīng)工程總承包和項目管理的實際要求。
我國目前形成的資質(zhì)就位與實際需求差距甚大，工程監(jiān)理、咨詢、設(shè)計、施工條塊分割，三權(quán)鼎立，而且專業(yè)類別劃分過細(xì)，非常不利于培育和發(fā)展工程總承包企業(yè)和項目管理公司。最近出臺的《建筑業(yè)改革與發(fā)展的若干意見》中對如何實行設(shè)計、施工一體化以及勘察設(shè)計單位改制等問題并沒有具體政策，即便從施工階段來看，企業(yè)資質(zhì)雖歷經(jīng)兩次改革調(diào)整，設(shè)置了總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包三個層次，但總包不強(qiáng)，分包不專，勞務(wù)市場滯后混亂的現(xiàn)象依然存在。一方面，由于工程總承包在新資質(zhì)序列中的缺位，使其游離于市場大門之外；另一方面新資質(zhì)把“施工總承包”僅局限在施工范疇，使習(xí)慣于傳統(tǒng)模式的中國企業(yè)在國際市場承攬的多為技術(shù)含量和利潤均較低的一般工程、分包或勞務(wù)，而與許多高科技含量和高附加值的工程總承包項目失之交臂，另外值得重視的是，在35種新資質(zhì)類別中，有 23種是按部門劃分的。這種政出多門的市場準(zhǔn)入辦法和相互交叉的管理方式造成的行業(yè)壟斷和市場分割，不但成為建筑市場混亂的根源之一，也是部分工程總承包企業(yè)原本有條件建立卻陷入難產(chǎn)的重要原因。面對我國“入世”的背景，許多專家認(rèn)為，新資質(zhì)對這個問題的把握是值得探討的。
（七）業(yè)主認(rèn)可程度低，市場發(fā)育不完善。
由于上述原因?qū)е铝斯こ炭偝邪鼧I(yè)主認(rèn)可度低，市場發(fā)育不健全的尷尬狀況。目前雖然一些外資項目和民營項目的業(yè)主開始認(rèn)同工程總承包方式，但不少以政府投資或國有投資為主的項目業(yè)主并沒有充分認(rèn)識到工程總承包在工程建設(shè)中所能發(fā)揮的顯著效益。特別在這些當(dāng)權(quán)并代表業(yè)主的負(fù)責(zé)人只看到實施工程總承包以后，個人利益和權(quán)力受到了削弱，不愿采用發(fā)包方式組織項目建設(shè)，甚至還熱衷于將工程肢解發(fā)包。同時，我國大多數(shù)項目業(yè)主還缺乏培育和形成工程總承包招投標(biāo)市場的意識，仍然習(xí)慣于設(shè)計、施工分別招標(biāo)，某些地方主管部門對工程總承包的政策理解不夠，工程總承包項目市場準(zhǔn)入相關(guān)的手續(xù)不完善，使工程總承包存在嚴(yán)重的市場準(zhǔn)入障礙。
四、對建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包和項目管理的意見與建議（一）建立和完善政策法規(guī)，創(chuàng)造良好市場環(huán)境。
為了給工程總承包提供法律依據(jù)，規(guī)范其市場行為，首先要修訂充實完善現(xiàn)行的法律法規(guī)，增加有關(guān)工程總承包條款，盡快出臺嚴(yán)密的、符合國際慣例的工程總承包管理辦法、工程總承包合同文本、工程總承包招投標(biāo)等規(guī)章制度。用法規(guī)形式明確工程總承包模式，凡符合工程總承包標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)模的建設(shè)項目，要求業(yè)主一般不得平行發(fā)包或化整為零，否則視為違規(guī)。
其次，在資質(zhì)管理上，要結(jié)合貫徹實施《行政許可法》，修訂和完善現(xiàn)有企業(yè)資質(zhì)管理等有關(guān)規(guī)定，切實解決工程總承包和工程項目管理企業(yè)的市場準(zhǔn)入問題。
第三，政府部門要積極為培育工程總承包招投標(biāo)市場，創(chuàng)造良好的市場環(huán)境。目前主要表現(xiàn)在對規(guī)范業(yè)主行為的法律法規(guī)缺乏，對承包商墊資施工也缺乏法律保障，導(dǎo)致承包商因缺乏融資條件而承擔(dān)巨大的資金風(fēng)險。國家也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對業(yè)主肢解建設(shè)工程進(jìn)行明確的規(guī)范。同時，從法律上允許承包商融資、投資承包工程，從而為實施工程總承包創(chuàng)造條件。對于墊資帶資工程，應(yīng)該以法律的形式明確最低利息和償還期限，形成一種有利于承包商開展融資的市場環(huán)境，降低承包商的資金風(fēng)險。
第四，制定相應(yīng)的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。隨著工程總承包與項目管理公司發(fā)展，建設(shè)主管部門應(yīng)制定與工程總承包項目管理相適應(yīng)的取費(fèi)方式與標(biāo)準(zhǔn)。同時應(yīng)推行履約保函與工程保險制度，使工程總承包管理的建設(shè)方式從起步就與國際接軌。
（二）改革招投標(biāo)程序，推進(jìn)施工圖與方案設(shè)計相分離，并使施工圖設(shè)計進(jìn)入市場競爭領(lǐng)域。
建筑業(yè)企業(yè)推行工程總承包和項目管理的經(jīng)驗表明，改革現(xiàn)有的招投標(biāo)程序，實行以擴(kuò)大初步設(shè)計和技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的招投標(biāo)機(jī)制，把施工圖設(shè)計推向市場競爭領(lǐng)域，使企業(yè)自身的先進(jìn)施工技術(shù)方案進(jìn)入競爭領(lǐng)域，為總承包商優(yōu)化施工技術(shù)方案提供空間，這既是與國際慣例接軌的必然要求，也是適應(yīng)建筑市場運(yùn)行機(jī)制和培育建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包的客觀需要。今年7月建設(shè)部等六部委聯(lián)合頒發(fā)的《關(guān)于加快建筑業(yè)改革與發(fā)展的若干意見》（建質(zhì)[2005]119號）中提出了要“推進(jìn)施工圖設(shè)計與方案設(shè)計相分離”，這完全符合市場的需要，也為下一步招投標(biāo)制度改革提供了依據(jù)。
（三）重點(diǎn)培育扶持一批具有國際競爭實力的工程總承包和項目管理企業(yè)。
《關(guān)于加快建筑業(yè)改革與發(fā)展的若干意見》強(qiáng)調(diào)：“大型設(shè)計、施工企業(yè)要通過兼并重組等多種形式，拓展企業(yè)功能，完善項目管理體制，發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工管理、試車考核等工程建設(shè)全過程服務(wù)能力的綜合型工程公司”。要抓住這一機(jī)遇期，切實按照意見的要求，從現(xiàn)有條件較好、實力較強(qiáng)的建筑業(yè)企業(yè)中，重點(diǎn)確定扶持一批資本雄厚、人才聚集、科技領(lǐng)先、管理過硬的企業(yè)，擠身于國內(nèi)外工程總承包市場競爭中。同時，有條件的大型建筑業(yè)企業(yè)要拓展自身的功能，不斷開拓服務(wù)領(lǐng)域，超越承擔(dān)施工階段的任務(wù)，向工程總承包管理全過程一體化服務(wù)方式發(fā)展，開展工程總承包管理，成為具有工程總承包全過程服務(wù)能力的工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)。
要組織專門研究，制定支持建筑業(yè)企業(yè)“走出去”的政策意見。經(jīng)濟(jì)全球化的迅速發(fā)展以及加入WTO過渡期的結(jié)束，建筑業(yè)企業(yè)正面臨前所未有的激烈國際化競爭。目前對我國建筑業(yè)企業(yè)影響最大的有兩個方面，一是我國市場運(yùn)行規(guī)則正受到來自國際高端市場的影響（高端市場概括的說就是“大市場、大業(yè)主、大項目”），另一個是帶資承包成為國際工程承包市場發(fā)展的重要趨勢。我們必須在信貸、保函等方面對 “走出去” 建筑業(yè)企業(yè)的給予扶持，幫助他們在國際競爭中，按照國際通行工程公司的模式，制定創(chuàng)建國際型工程公司的實施計劃，推動它們率先建設(shè)成為具有國際競爭實力的工程總承包公司和項目管理企業(yè)。
（四）加大工程總承包和項目管理人才的培養(yǎng)力度，大力積極提倡推行項目經(jīng)理專業(yè)化、職業(yè)化和社會化。
發(fā)展工程總承包和項目管理，靠人才。中國冶金建設(shè)集團(tuán)等企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)之所以發(fā)展迅速，關(guān)鍵是因為有一批熟悉工程總承包業(yè)務(wù)的復(fù)合型的項目管理人才。因此，廣大建筑業(yè)企業(yè)必須加快工程總承包和項目管理人才的培養(yǎng)力度，進(jìn)一步強(qiáng)化工程項目管理專業(yè)化骨干隊伍的培訓(xùn)，重點(diǎn)是針對有工作經(jīng)驗的技術(shù)和管理人員的培訓(xùn)和繼續(xù)教育，培養(yǎng)一大批企業(yè)所需要的項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，以及合同管理方面的人才，以適應(yīng)當(dāng)前國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。
項目經(jīng)理責(zé)任制是我國建設(shè)工程管理體制改革的重要成果，它對提高工程質(zhì)量，保證安全生產(chǎn)，全面提升項目管理水平，為建筑業(yè)形成規(guī)范有序的新型管理機(jī)制和制度起重要作用。政府應(yīng)繼續(xù)加大這方面的引導(dǎo)，特別是在推行注冊建造師這一新制度時應(yīng)注意確保這一改革成果的時效性和政策的連續(xù)性。當(dāng)前要結(jié)合注冊建造師制度的推行，打造工程總承包項目經(jīng)理品牌，既不能像過去那樣把項目經(jīng)理資質(zhì)看得過重，也不能把項目經(jīng)理簡單地限定在企業(yè)內(nèi)撒手不管，而應(yīng)使項目經(jīng)理真正實現(xiàn)專業(yè)化、職業(yè)化，納入社會行業(yè)規(guī)范化管理，以利于建設(shè)工程項目管理水平的提高和項目經(jīng)理廣泛被社會和業(yè)主所使用，從而推動工程總承包和項目管理的發(fā)展。
（五）適應(yīng)大市場的發(fā)展，積極探索鼓勵企業(yè)間工程總承包的聯(lián)合經(jīng)營。
日本、美國等國的建筑企業(yè)為了應(yīng)對規(guī)模浩大、技術(shù)復(fù)雜、競爭殘酷的工程項目，往往結(jié)成企業(yè)聯(lián)合體聯(lián)手投標(biāo)、聯(lián)合經(jīng)營，國內(nèi)目前在少數(shù)項目上也出現(xiàn)了這種企業(yè)間的聯(lián)合，也有些大型企業(yè)與分包企業(yè)組合成了市場上穩(wěn)定的連結(jié)。這些聯(lián)合體有效的化解和分擔(dān)了市場風(fēng)險，使工程與資金的風(fēng)險分擔(dān)機(jī)制逐步形成。面對目前國內(nèi)市場風(fēng)險愈來愈大的實際，建設(shè)主管部門有必要從政策上明確允許推進(jìn)聯(lián)營承包的方式。這樣，第一可以做到企業(yè)間資質(zhì)互補(bǔ)，優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)總體的競爭能力；第二能夠避免承包商之間的過度競爭，提高中標(biāo)率，降低經(jīng)營風(fēng)險和交易成本；第三能夠有效地聚集資金投入，較好地解決普遍存在的資金不足問題；第四項目聯(lián)合體能夠按照效益最大化的原則配置資源，從而為各方獲取較大的經(jīng)濟(jì)收益。需要指出的是，企業(yè)間的這種聯(lián)合，必須要建立在完善的法律和市場環(huán)境之下，要建立在企業(yè)市場信用度較高的基礎(chǔ)之上。
（六）充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會和高等院校作用，搞好工程總承包和項目管理的宣傳培訓(xùn)、試點(diǎn)交流和工程總承包項目管理體系建設(shè)等工作。
培育和發(fā)展工程總承包和項目管理企業(yè)，積極推行工程總承包項目管理，必須堅持政府推動、企業(yè)響應(yīng)、院校支撐（理論研究提高）、協(xié)會指導(dǎo)（行業(yè)規(guī)范管理），同心協(xié)力，齊抓共促。
首先，要加強(qiáng)工程總承包和項目管理的試點(diǎn)指導(dǎo)與合作交流。行業(yè)協(xié)會應(yīng)配合政府主管部門不斷加大對推行工程總承包和工程項目管理的宣傳力度，進(jìn)一步做好工程總承包和項目管理的試點(diǎn)工作，不斷總結(jié)經(jīng)驗，指導(dǎo)建筑業(yè)企業(yè)逐步建立與完善與國際接軌的、適應(yīng)工程總承包項目管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，促進(jìn)項目管理整體水平的提高。同時，通過舉辦各種研討會、專題出國考察等，促進(jìn)國內(nèi)外大型企業(yè)、大型工程總承包項目之間的交流與合作。
其次，繼續(xù)組織抓好工程總承包項目經(jīng)理的培訓(xùn)。工程總承包項目管理對項目經(jīng)理提出了更高的要求，原有的項目經(jīng)理已不能滿足需要，行業(yè)協(xié)會和高等院校應(yīng)進(jìn)一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)工程總承包和工程項目管理的專業(yè)人才，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)的市場需要。
第三，不斷完善項目管理信息系統(tǒng)，組織抓好工程總承包項目管理軟件的開發(fā)與應(yīng)用工作。工程總承包要求企業(yè)對信息的收集、處理、應(yīng)用的速度和精度加快，水平不斷提高，它是培育具有國際競爭實力的工程總承包企業(yè)、實現(xiàn)與國際管理模式接軌的重要手段和標(biāo)志之一。有關(guān)行業(yè)協(xié)會要組織國內(nèi)大型建筑業(yè)企業(yè)和有關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)引進(jìn)、開發(fā)國際先進(jìn)水平的項目管理軟件，并大力推廣應(yīng)用。在此基礎(chǔ)上，提高項目管理軟件的集成化水平，促進(jìn)我國工程總承包和工程項目管理水平的提高。
（來源：項目管理者聯(lián)盟 作者：佚名） |
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